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烟草商业企业推进精益管理 III 的问题及对策分析 烟草商业企业推进精益管理的问题及对策分析 摘要： 当前，烟草行业正在开展精益管理工作，从2013-2014年之间的“树观念、 建框架、上轨道”，到2015年的“建机制、定规则、成体系”，行业的精益管理 工作不断走向深入，也取得了较好的成果。但是，在推进过程中也存在诸多问题。 本文中，笔者将结合实际工作，对目前烟草商业企业推进精益管理工作中的主要 问题及对策进行分析。 关键字：精益管理精益思想精益文化管理体系改善 一、 精益管理的内涵和行业推进精益管理的必要性。 精益管理源于精益生产。精益生产是衍生于日本丰田公司的一种生产方式。 它运用“看板”作为生产指令，以减少各种浪费为目标，以准时制（JIT）和带 人的因素的自动化为支柱，以持续改善为基础。”，上世纪八、九十年代，麻省 理工学院的詹姆斯.沃麦克等17个国家的研究人员，用了五年时间，耗资500 万美元，把丰田生产方式总结为“精益思想”，提出了精益的五大原则：根据客 户需求重新定义价值；识别价值流重新定义企业活动；让价值流动起来；依靠客 户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。精益不仅仅限于生产方式，而是 整个组织员工思维方式、做事方法、质量要求的改变。精益管理逐渐成为世界公 认的一种管理哲学。 当前，宏观经济下行，控烟形势愈加严峻，烟草行业增长速度回落、工商库 存增加、结构空间变窄、需求“拐点”逼近的四大难题日益凸显。因此，向管理 要效益，走内涵式增长道路成了破解难题的不二法门。可以说，烟草行业推进精 益管理是外部宏观经济环境的必然要求，也是新形势下行业发展的必然选择。 二、 商业企业推进精益管理存在的主要问题 1、 对精益管理的认识存在误区，重视不够。 长久以来，行业中重指标轻管理的思维长期存在，重视结果忽视过程的管 理模式依然普遍。商业企业在长期指标压力下，形成了一种“唯指标论”。而相 对于可量化的卷烟经营收益，有些管理工作的效能和作用是难以用经济效益估 算，并且是在短时间内无法体现的，所以，整体上对管理工作的重视不够。 虽然，从2013年以来，行业就提出了精益管理的工作要求，并且通过开展 全行业“精益十佳”评比活动来大力推广精益管理。但是，在自上而下层层推 广的过程中，每一层级的理解程度不尽相同。仍有部分企业对精益管理的理解存 在误区，一是，没有认识到企业管理的价值，认为精益管理能够给企业带来的效 益很有限，二是，认为“精益管理”只是一种短期的活动式的工作，没有把其当 成一种长期，持续性的工作的来抓。这可以说是行业目前对“精益管理”认识上 普遍存在的两大误区。 2、 精益管理推进中整体规划和部门协作有待加强。 正是由于部分企业对精益管理在认识上存在误区，导致在开展工作时，缺 少顶层设计和整体部署，各部门没有形成合力，往往是几个部门或者是企管部门 在单打独斗。试想一下，如果企业的一把手对精益管理认识不到位，重视不够， 那么中层领导必然不会重视，中层领导不重视，一线员工就更加不重视。那么精 益管理牵头部门的工作必定难以开展，独木难支。另外，商业企业职能型的组织 结构，存在着部门条块化、沟通不畅等先天缺点，也不利于精益管理这样的综合 性管理工作的开展。 对于商业企业而言，精益管理的内涵十分丰富，精益物流、精益营销、精 益财务、精益采购等等，基本上涵盖了企业的主要业务流程及企业管理方方面面。 推行精益管理，是对企业流程进行系统化的再造，更是对管理理念的一种转型升 级，需要进行顶层设计、系统推进，如果没有整体规划，和各部门的相互配合， 那么工作效果必然大打折扣，有些工作甚至是无效劳动，成为了另一种新的浪费。 3、 质量管理体系的基础普遍比较薄弱。 近年来，行业企业管理水平不断提升，管理要求不断提高。国家局先后提 出了 “五项基础工作”、“五化”、“五个一流”再到现在的“精益管理”，这些管 理要求并不是相互割裂的，而是一脉相承的，都是以质量管理体系为基础。所以， 质量管理体系的基础支撑作用一直没有变，它是开展精益管理的基础和平台。 精益管理在某种意义上说就是质量管理体系的全面落地和优化提升。但是，从目 前的实际情况看，虽然行业的体系建设工作搞了很多年，从2008年开始提出体 系建设的要求，但到目前为止，管理体系与实际工作“两层皮”的现象依然存在， 许多行业企业的管理流程、工作流程还不完善，甚至有空白，即使建立了管理流 程和工作流程，但流程衔接，信息传递不畅、职责不明确的问题也十分普遍，大 部分企业远未达到体系高效运行的水平。这就好比，一个孩子路还没有走稳，就 让他去跑，必然是要摔跤的。总之，管理体系的薄弱，成为了制约精益管理的内 伤。 4、缺乏改善与创新的动力与活力。 精益思想有五大原则，其中之一就是不断改善，追求尽善尽美。对于尽