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精心整理 宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的薪资范围来代替原有数量较多的薪资级其他跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的薪资级别带来的工作间显然的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，进而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式拥有以下特点： 打破了传统薪酬构造所维护和加强的等级观点，减少了工作之间的等级差别，有利于公司提高效率以及创建学习型的公司文化，同时有助于公司保持自己组织构造的 灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导职工重视个人技术的增长和能力的提高。在传统等级薪酬构造下，职工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即便能力达到了较高的水平，可是在公司中没有出现职位的空缺，职工仍旧无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬 精心整理 体系设计下，即便是在同一个薪酬宽带内，公司为职工所提供的薪酬改动范围也可能会比职工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，职工就不需要为了薪酬的增长而去锱铢必较职位荣膺等方面的问题，而只需注意发展公司所需要的那些技术和能力就能够获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬构造中，职工的薪酬水平是与其所担当的职位严格挂钩的。由于同一职位级其他改动并不能带来薪酬水平上的变化，可是这种变化使得职工不得不学习新的东西，进而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，职工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，职工乐意经过有关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升公司的核心竞争优势和公司的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级职工的薪酬有更大的决议权，进而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利 于提高公司适应外部环境的能力。 鉴于宽带的薪酬体系设计流程 精心整理 、根据公司的战略和核心价值观确定公司的人力资源战略。 支持公司战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是公司薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为公司的战略伙伴。公司经过成立人力资源战略，将公司战略、核心竞争优势和核心价值观转变为能够测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系加强职工绩效行为，增强公司的战略实施能力，有力地促动公司战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不只是是一套对职工贡献进行评论并予以肯定激励的方案，它更应 是将公司战略及文化转变为详细行动，以及支持职工实施这些行动的管理流程。 、根据公司的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及公司的发展特点制 定吻合于公司需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和公司的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会详细化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同的公司 战略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的拟订、薪酬方案的设计、 精心整理 薪酬的发放及交流，均应体现对公司战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励体制的要求，否则公司的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。关于吻合公司战略和价值取向的行为和有助于提高公司核心竞争优势的行动在薪酬上予以 倾斜，以加强职工的绩效行为。 公司的薪酬体系一方面体现了公司战略和核心价值观对人力资源尤其是激励体制的 要求，但另一方面又不能脱离公司所在行业的特点和公司的生命周期。 首先，公司所在行业的特点主要体现为公司所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技术和行动。组织的水平技术有两种 形态：制造和服务，这两种形态对公司的薪酬体系的要求是不同的。比如，IBM在向服务型公司转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。公司竞争敌手所 提供的薪酬情况在很大程度上影响了公司所选择的薪酬模式和构造。 其次，公司就像生命体同样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。 处于不同生命周期的公司(或许公司处于不同的生命周期)拥有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想公司的薪酬模式的变化来说明这个 问题。 精心整理 、根据公司的组织构造特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织构造、强调个人贡献的文化气氛中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级渐渐趋于平展，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的薪资范围跨度、很大的薪资类型来代替从前较多的薪资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择拥有重要影响。比如，