国有企业S集团财务中心的优化探讨.pdfVIP

ACCOUNTING LEARNING 国有企业 S 集团财务中心的优化探讨 蒋晨晓  杭州余杭文化旅游投资集团有限公司 摘要：随着市场经济的快速发展，集团公司要以良性的财务管控模式为基础，充分发挥总部职能部门和下属子公司间的专业 分工、资源调配，从而提高集团的综合竞争实力。财务中心作为一种高效的财务管控模式，近年来在国内大型集团的运用发展逐 渐成熟。本文以S集团财务中心的建立契机和管理现状为基础，深入剖析地方中小型国有企业的财务管控模式，并针对性地提出 优化措施。 关键词：财务中心；财务管控模式；效率提升 引言 （一）总部与子公司垂直管控 2021年9月以前，S集团采取的是分散型财务管理模式。集 财务中心，起源于美国，是一种通过对组织结构的整合创 团总部设财务管理部，配备总部会计和出纳人员，部门经理人员 新、业务流程的标准规划，进而实现财务业务的统一管理，增强 负责统筹集团财务工作，例如定期采集各子公司财务数据和资 财务风险防范能力，提升财务管理效能效率，为大型集团公司财 料，满足报送国资的数据要求；子公司均配备独立的会计和出纳 务管控、经营决策提供有力保障。财务中心通过重塑集团内部费 人员，薪酬待遇由各子公司考核发放。 用报销、会计核算和总部监管等业务流程，随着业务分工的专业 该模式的优点在于：集团总部和各子公司拥有独立的财务 化和精细化，在地理位置上，财务中心集中办公，实现集中管控 人员，对公司业务熟悉，方便其费用报销和账务处理。缺点在 效应；财务人员分享知识和经验，实现知识集中效应；会计核算 于：（1）财务管理部和各子公司财务人员，虽然存在财务上的垂 整合分类处理，实现聚焦整合效应。 直专业管理，但双方的专业交流较少，财务管理部更多的是充当 目前，国有企业中应用财务中心较为成熟的是银行、电信、 财务数据采集、汇总和整理的角色，缺乏专业上的日常指导和 物流等大型央企和省企，该类企业业务布局全国全省且信息化程 监管；（2）各子公司业务量存在差异，导致集团内部横向比较， 度高，建立财务中心条件适宜，而区县级地方国有企业建立财务 各公司财务人员的工作量是失衡的；（3）S集团处于快速发展时 中心的脚步较慢。S集团作为东部沿海城市的地方国企，为完善 期，短短半年时间成立3家全资子公司且业务量较大，但受限于 财务管控体系在区同级国企中率先设立财务中心，时值集团面临 国有企业招聘程序复杂周期较长，各子公司配备专职财务人员的 国企改革的契机，本文基于S集团财务中心的实际运作效果提出 速度无法跟上集团发展的速度，短时应急只能选择招聘劳务派遣 优化建议，以期带动S集团整体管理能力的逐步提升，并为同级 人员或者安排子公司内部非财务人员顶替。 国企建立财务中心提供借鉴意义。 （二）财务中心设立，集中管控效应初显 2021年9月，S集团研究决定在集团财务管理部下设财务中 一、S 集团财务中心发展历程 心，将当时11家全资子公司6名会计人员纳入财务中心，出纳 仍是各子公司专职专岗配备，剩余1家全资子公司因为考虑到市 S集团是浙江省的一家区级国有企业，注册资本6亿元，拥 场竞争程度较高，而且其7人财务管理团队分工明确、配合默 有22家全资子公司，经营范围涵盖农业种养殖、环境治理、资 契，因此暂不纳入财务中心。财务管理部统筹考虑11家子公司 产租赁、商业贸易和旅游开发五大版块。 的月均账务工作量，平均分配给6名财务中心会计人员2-3家 149 案例分析 CASE ANALYSIS 公司，薪酬待遇由集团财务管理部考核发放。