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向小平学习战略管理 不论哪一层级的组织，使命与核心价值观都是其战略管理至关重要的两大“基石”----它们之间联系 亲密、相互影响并在根本上决定着组织的前途和命运。但这两大“基石”的地位和作用却显然不同：使命是因，核心价值观是果，核心价值观根源于组织使命并服务于组织使命。一定重要紧围绕组织使命对组织的核心价值观进行塑造和完善，否则核心价值观就会对组织使命和组织战略的实现产生 严重的消极影响。 在新中国的国家战略史上，重视核心价值观(其实很多仍是保守、僵化的观点)而忽略对国家使命的深入探讨、将国家使命与核心价值观人为割裂的倾向自建国以来一直存在。这种倾向使我国对发展社会生产力的国家根本使命长久认识不足，极大地影响了我国国家使命的正常发挥，使新中国 在成长过程中出现重要挫折，致使了我国社会经济发展的步履蹒跚。直到1979年改革开放此后， 这种情况才获得根本扭转。 1978年，邓小平提出社会主义的根本任务是发展生产力。他说：“社会主义的任务好多，但根本一条就是发展生产力”，“社会主义的中心任务是发展生力”。提出，贫穷不是社会主义、要建设 对资本主义拥有优越性的社会主义这一重要思想快速在全党和全国范围内形成共鸣。它从头确立了国家使命应有的战略地位，挣脱了传统国家战略中核心价值观与国家使命长久脱节的致命缺陷，为此后丰富和完善社会主义国家的核心价值观、推动中国社会生产力的飞快发展开辟了广阔的远景。 邓小平对国家使命和核心价值观的认识带给公司战略者重要的理念启迪！事实上，使命与核心价值观的脱节和错位也是中国很多公司战略管理的致命伤。我们经常可以看到：不少公司在长久发展过程中，核心价值观与公司的使命渐渐发生了严重的背离甚至背道而驰：核心价值观非但不能对公司的发展起到有力的推动效果，甚至还对公司使命的执行和公司战略的完成产生了巨大的阻挡和 损坏作用。 比如：中国沿海地域一家著名公司在制订发展战略时将自己的战略愿景确定为：进入本行业国 内前五名，成为拥有国际影响力的大型公司化公司；将自己的使命描绘为：实现100%的客户满意度。但其核心价值观却频频强调：一切行动都要听从上级主管的明确指示。在这种“所谓”核心价值 观指导下的客户管理制度剥夺了一线职工现场办理客户服务问题的所有自主权，非但没有提升客户的满意度，反而极大地“残害”了客户满意度，致使客户的贡献率不断下降及老客户的不断流失，在短短两年之内公司营业额滑坡了20%，非但没有实现进军“前五名”的梦想，连目前的行业排名也未能保住。 事实告诉我们：只有不断丰富和完善公司的使命陈述并根据既定的使命陈述实时对公司的核心 价值观进行相应的丰富和完善，公司的核心价值观才能真实起到支持、服务、促使公司的使命追求 和公司战略成功的重点作用，从根本上降低战略管理的巨大成本和风险、全面提升战略管理的水平 和利润。 展开有效的战略目标管理 根源于网络 对战略目标进行科学、合理的设置与管理是战略实施有效展开的前提。任何组织的战略愿景若要按期顺利实现，都必须建立系统、完整、操作性强且拥有现实针对性的量化目标管理体系。 根据对20世纪末期国内外局势的剖析预测以及中国社会经济发展历程的深刻反省，以邓小平 为核心的最高决议层确定了在中国实现现代化的“三步走”战略目标：第一步，用10年时间解决人民的饱暖问题；第二步，用10年时间在中国实现“小康”；第三步，用50年时间将中国建设为中等发达国家。“三步走”战略按阶段进行目标分解，节点明确，以中期战略目标支持长久战略目标的实现，并以新型五年计划的方式支持中期战略目标的实现。五年计划又被逐步分解为各级政府和各行各业的多元量化指标(如将国家的农业生产五年计区分解为各省政府的“米袋子工程”和所属各市政府的“菜篮子工程”)。“三步走”战略重视各发展阶段国家战略资源的合理配置、战略计划执行情况的过程控制以及对战略计划执行情况的专家评估。“三步走”战略为中国综合国力的跨越式提升指了然方向和发展步骤，创建了条件。目前，第一步战略目标和第二步战略目标早已顺利实现，中国正 在为第三步战略目标的美好远景而努力奋斗！ 科学、先进的战略管理必须以有效的目标管理为核心----在公司战略中，这一原理也同样合用。 很多公司优秀的战略管理构思最终经常变成美好的“海市蜃楼”，其根根源因在于：这些战略构 想没有实时转变为确实可行的战略目标或战略目标本身存在着严重缺陷：指标不合理、标准不明确、 缺乏合理的目标分解、缺乏内部契约管理框架、资源支持和过程管理薄弱、缺乏有效的绩效评估以及评估结果的正确应用等。 根源于网络