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绩效导向的行动学习项目组织实施与深化应用 绩效导向的行为研究项目以绩效创新为载体，促进团队的学习和发展。这是一项非常典型的行为研究项目。 只有当行动学习融入组织的血液, 完全演进为组织的工作方法, 对组织来说才算实施成功。绩效导向行动学习项目以组织绩效突破为载体, 同时能促进团队学习与发展, 是非常典型的行动学习项目。其开展过程一般分为七个步骤:选择课题、建立小组、启动项目、研讨问题、执行计划、复盘评估、固化分享。每个步骤组织都可以参照一个“四字诀”的要点和工具, 结合自身实际情况, 推动行动学习的实施与深化应用, 实现组织变革的常态化。 确保行动学习有共识是进行有效行动学习的前提是解决小 行动学习的标志性特征就是围绕组织难题的突破展开, 所以选题是关键。选择具有挑战性、需要创新性解决方案才能解决的重大难题, 更能体现组织对行动学习的重视, 从而建立起广泛的共识, 确保行动学习项目的有效推进。选题阶段需完成六项任务。 1. 聚广泛共识,持续运动 行动学习倡议通常由发起人在组织核心团队中以动员会的形式发起, 其目的是在组织内凝聚广泛的共识, 为行动学习的推动积蓄力量。动员会可以邀请资深促动师分享行动学习的基本原理和成功案例, 让组织核心层了解行动学习的基本概念和实施方式, 认识行动学习项目对组织发展的重要价值和意义, 并对可能投入的资源和提供的支持预先作好心理准备。 2. 具有沟通协调能力 发起人选定并委任行动学习召集人, 一般选择组织内负责学习与发展的管理者为召集人, 召集人要具有较强的沟通协调能力, 能够深刻理解行动学习项目的价值和意义, 能够为行动学习协调资源, 明确召集人在行动学习项目推动期间需要承担的职责, 以及相关人员需要给予的支持配合。 3. 外部促动师的培养和指导 组织在引进行动学习初期, 建议聘请外部专业促动师;当行动学习得以广泛开展后, 应加大内部促动师的培养力度, 同时可在外部促动师的指导下, 转入自主实施;当组织成员具备一定的促动技能后, 可采用自我促动模式。 4. 向相关人员收集学习问题 由行动学习召集人按照发起人的项目意图, 界定问题范围, 向相关人员征集行动学习问题。提出问题的人被称为“问题所有者”, 发起人的职务要高于问题所有者, 以便于进行课题推进。 5. 快速解决问题的、复杂度较低、不能快速解决的问题 由问题所有者准备行动学习候选问题, 凡符合征集范围, 对组织重要且需要突破性解决策略的问题都可以纳入考虑范畴。候选问题既可以是需要几个月时间才能解决的、重要且复杂的问题, 也可以是经过一次工作坊就能快速解决的、复杂度相对较低但紧急程度较高的问题。其通常与战略、运营、人才、管理、市场营销、客户关系等密切相关, 如提升营销业绩、优化运营体系、建立全新的薪酬绩效体系、降低制造部门生产成本、优化公司信息管理系统等都属于适合开展行动学习的题目, 选题时需要避免选择虚泛、抽象的课题, 例如如何提升干部领导力, 如果提升员工执行力等。 6. 收集并评估问题的选择过程 课题可以由发起人在候选问题中直接指定, 也可以经发起人、召集人、促动师和问题所有者共同评估后确定。由于问题的选择对行动学习非常重要, 因此, 评估和选择过程应非常严格。常用的行动学习问题评估工具 (见表1) , 要确保选定的问题平均得分不低于4分, 单项得分不低于3分。 组建小组：选择员工，确定循环 小组是行动学习解决问题的主体, 也是被发展的对象。选定课题后, 就要组建行动学习小组, 确定项目周期。 1. 确定候选人名单 由召集人和问题所有者, 根据问题类型拟定15—20人的候选人名单。人力资源部可介入小组成员的选择过程, 以便通过行动学习实现人力资源开发的目的。 2. 候选人的选择 促动师、召集人、问题所有者共同对小组成员进行资质评估, 最终选择10名左右的候选人。资质评估可参照常用的小组成员资质评估工具 (见表2) , 合格的小组成员平均得分应不低于4分, 单项得分低于3分的不能超过3项。 3. 筛选最具多样性的组合 促动师、召集人、问题所有者需要将候选人组合成2—3个小组, 并评估小组构成多样性, 选出最具多样性的组合。这一过程可借助小组构成多样性评估工具进行 (见表3) , 最后选定的行动学习小组平均得分要超过4分, 单项得分应不低于3分。 4. 确定小组成员名单 召集人同候选小组成员及其上司沟通, 以考察候选人是否能够保证时间, 是否关心行动学习的问题, 是否具有参与热情, 最终确定6—8人的小组成员名单。 5. 指定的团队 召集人、问题所有者在小组中选择合适的人员 (资质评估平均4分以上) , 经与本人沟通后, 指定为行动学习小组组长。 6. 小组会议时间、频率和频率 依据问题的类型、难度, 小组成员的知识储备等确定行动学习项目周