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采购供应导论 第一页，共四十页，2022年，8月28日 恰当的时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的数量 恰当的质量 准时采购的目标 第二页，共四十页，2022年，8月28日 采购供应管理的内容 管理供应商 计划 采购 储存 供料 人员管理 资金管理 信息管理 拓展性活动 业务性活动 支持性活动 第三页，共四十页，2022年，8月28日 对标（基准管理） 为对付最强硬的竞争对手或行业领导者的一种持续不断的过程，包括比较、衡量产品、服务和经营管理的实践。 第四页，共四十页，2022年，8月28日 对标过程 确定对标企业 基准什么 搜集资料 确定运作差距 规划未来运作标准 研究结论所能接受程度 建立职能目标 发展行动计划 采取行动并检测 重新校订基准 取得领先地位 第五页，共四十页，2022年，8月28日 世界级企业的采购活动 一般企业 世界级企业 每个购买者的供应商数目 购买费用占购买的百分比 购买的交货时间(周) 订货所花的时间(分） 送货延误的比例 废弃材料的比例 每年短缺的数目 34 3.3% 15 42 33% 1.5% 400 5 0.8% 8 15 2% 0.0001% 4 第六页，共四十页，2022年，8月28日 经济发展导致企业经营思想变革 工业革命 生产效率提高 以成本为导向 生产过剩 经济危机产生 以需求为导向 经济垄断 寡头竞争加剧 以竞争为导向 信息技术 经营方式变革 以协同为导向 第七页，共四十页，2022年，8月28日 管理：以生产部门的流程管理为特征 以功能管理为特征的分部门管理是与以制造业为基础的经营活动相适应的 以信息管理和个性化需求满足为导向的经营活动需要实行跨部门的流程管理 跨部门流程管理主要表现为围绕一定的经营目标组成跨部门的工作团队 完善的信息系统是对跨部门流程管理进行统一协调的基础 第八页，共四十页，2022年，8月28日 案例：亚星比价采购 潍坊亚星集团有限公司是国家512户重点企业，拥有5个控股和全资子公司，在职职工4200人，总资产12亿元。主要生产氯化聚乙烯、聚氯乙烯、烧碱、合成洗涤剂等十几种产品。1994年以来开展购销比价管理成绩显著。五年来化工公司共节支7092万元，其中1998年节支1810万元（该年度集团完成销售收入5.26亿元，实现利税7962万元，其中利润4254万元。） 第九页，共四十页，2022年，8月28日 价格监督领导小组 计划处 销售处 供应处 设备处 信息中心 经营管理处 质检处 物管处 财务中心 审计处 企管处 审核 控制 控制 控制 服务 服务 监督 监督 监督 监控 考核 计划 实施 检查 处理 比价管理组织体系及职责 第十页，共四十页，2022年，8月28日 物资比价采购示意图 计划处 供应处 分管副总 财务中心 信息中心 采购合同 货比三家台帐 进货明细帐 质量台帐 供应商 物管处 质检处 审计处 13 签发入库单 1、下达采购计划 12 持相关票据办理入库 11 开发票 7、采购进厂 9、检验报告 5、签署最高采购限价 10 登记 20计入台帐 3、询价 6、签订合同 4 填报价格申报单 18 结算 17 签单 16、发票、报签 15 签发“采购物资审核通知单” 盖审计章 14 单据会审 8报检 2量化 业务员 19 付款 案 例： 亚 星 比 价 采 购 第十一页，共四十页，2022年，8月28日 流程管理的本质 在绝大部分企业，“功能孤岛”一直阻碍沟通和协作，在如今的供应环境的要求下，“功能孤岛”已经过时。 企业结构：功能性转变为流程性指向。 在促进流程的整合的过程中，业务流程再造是战略管理的举措。 职能管理转变为流程管理是真正的挑战。 真正的特有流程一般都是跨职能的，执行时要依赖不同职能部门中的多种技能，因此需要不同部门的员工进行合作。 绝大多数的企业都能被描述成一个流程系统，其中的每个流程都包含了一系列可识别的活动和工作流程，它们结合在一起，才能为实现一个特定的目标来服务，即满足客户的实际需要并获取利润。 第十二页，共四十页，2022年，8月28日 业务流程再造的基本步骤 在20世纪90年代初，“再造”这词被烙印上特有的意思，即通过对信息系统的可能改进，来彻底地重新设计业务流程。有些办法可以作为业务流程再造的基础。列举如下： 新的信息技术使企业有更好的能力来改进绩效 传统的重构知识简单地用新技术来替换其他资源，比如替换人工，而不是真正改变工作的基本方法 要将想象力和信息技术相结合，替换那些过时的有关“流程是如何增值”的假设 对于一开始就要重新设计流程的再造，应该统筹考虑新技术的使用和人技术和责任心的提高 第十三页，共四十页，20