成功操作岗位评价.pptxVIP

;; 岗位设置 因 事 设 岗 原 则 不能因人而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细， 应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下 左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力; “ 内部相关性” – 即做同样工作的员工应领 取同样的工资。 – 岗位评价只与岗位有关， 与该岗位上的雇员的业绩 无关。 为发挥人才最佳效益提供了平 台。 为实现公平报酬、建立人才竞 争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作， 成功依赖于制订科学的评价系 统和严格的操作程序。; ?工作性质/难易 程度/责任轻重/ 所需资格四个要 素 ?分解为12个因素： ? 岗位知识/岗位 能力/复杂性/所 循依据/创造性/ 职权与影响/所 受领导与指导/ 所予指导/信息 责任/负荷强度/ 精神疲劳/工作 环境; 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和 工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪 点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： – 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻 重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； – 技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同 要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定 的。; 优势 以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位 的评价基础上。 因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结 合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个 岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。 以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价 值。具有一定的公平性。 问题 岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着 岗位、技能???化而变化的特点。 为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬 体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水 平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）; 评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上的各项因素应彼此相互独立 ， 有各自的评价范围 ， 且 这些范围并不重叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求达到对各项因素的一致理解 ， 避免在实际打分中出现 对意思理解的偏差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等级分数 ， 或者说是该职位的薪点数 ， 而不是该职位的 最终工资数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职位进行评价 ， 绝对不允许互相串联 ， 协商打分 。 （续下页）; （接上页） 对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便他们了解某职位的评价情况 、 产生偏差的原因以及其 他成员的观点 ， 以调整自己的思路 ， 加深对评价表中各 项要素的理解 。 为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计好工作流程 ， 与专家组并行运作 ， 使评价工作提高效 率 。 由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 ， 当然 ， 在 完成整个薪酬制度的设计之后 ， 岗位评价的结果应该公 开 ， 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置 。 在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工作暂时隔离 ， 使他们不用受日常工作的影响而集中精 力搞好岗位评价 。 这样做 ， 既可以保证岗位评价的效果 , 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。; 1 、 定量 要素比较 评分 分析方法： . 评分法 选择并确定影响岗位的因素 → 因素定义→ 决定因素等级 →确定因素权重与等级配分 → 岗位调查和岗位评价 . 因素比较法 选择标准岗位→按选定的因 素排