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供应商管理库存(VMI) VMI 是供应商管理库存的缩写，最早在零售行业出现，由沃尔玛和宝洁于上世纪 80 年代率先导入。简单地说，VMI 就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货数量和时间，以期把库存维持在最低水位和最高水位之间，或者达到一定的有货率目标。相对于传统的订单补货方式， 供应商承担了更多的责任。操作得当，VMI 简化了客户与供应商之间的产品 流、信息流和资金流，降低了双方的交易成本，降低了供应链的总库存，因而被广泛应用各个行业。 与 VMI 常常一起出现的还有寄售的概念。很多人搞不清这两者的关系。其实，VMI 和寄售没关系：VMI 说的是谁来管理库存，寄售说的是库存的所有权。实际操作中，你可以用 VMI 而不用寄售，可以采用寄售而不用 VMI，当然更常见的似乎是两者并用——之所以是“似乎”，是因为没看到相关的统计。业界一旦提到 VMI，首先想到的是库存也归供应商持有（寄售），而为了把库 存压力转移给供应商，也是很多企业采用 VMI 的初衷。在两者皆用的情况下， 有的公司称为 VMI，有的公司称为寄售，让人对着两个概念更加混淆。 对客户来说，VMI 提高了客户服务水平，因为一有需求，马上就可以拿到货。同时，VMI 也降低了库存压力，不光是采购方，而且是整个供应链：建立VMI 前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存；建立 VMI 之后，两堆库存变成一堆，总库存就下降了。这是供应链的一个基本原理，即拿掉供应链上的一个库存节点，供应链的总库存会更低。库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。 所以，作为客户，你喜欢 VMI。这并不稀奇。我们这里要讲的是，对于供应商来说，VMI 也是个好东西。你可得仔细看了，因为下一周，你的老总可能给你命令，让你要求供应商建立 VMI，而你得解释给供应商，为什么这对他们来说也不无好处。 我们从供应链的产品流、信息流和资金流三个方面来阐述 VMI 的好处。 先说产品流。有 VMI 之前，产品的流动是由订单驱动的，这意味着生产线上今天用掉 100 个，明天就给供应商下单补货 100 个；用掉 1000 个，就让供应商补货 1000 个。看得出，需求时高时低，参差不齐，供应商看到的需求变动很大，对供应商来说不是好事。建立 VMI 之后，供应商可以参照最低、最高库存水平和需求预测，比如每天生产 250 个，产线安排就平稳多了，而且闲的时候多生产，忙的时候少生产，产能利用率提高，单位生产成本下降。物流配送也是：根据客户的预测，供应商可以每天送货，也可多天送货，这样配送成本也降低。 再说信息流。有 VMI 之前，信息围绕订单流动。每个订单都得确认交期、单价、数量，交付，验收入库，N 多个订单就有 N 多个信息流，供应商得花很多时间来管理。有了 VMI 之后，供应商只需要知道三类信息即可：最低、最高库存水平，当前的实际库存，以及需求预测，就可以指导整个生产和补货。建立 VMI 之前，如果客户催货，供应商是没法判断究竟有多紧急，所以往往以最快的方式赶工加急，连夜配送；有了 VMI 之后，信息更加对称，供应商可以确切地知道客户现在手头有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上个月用掉多少，根据这些信息更好地安排赶工加急，所以成本更低。 最后说资金流。有 VMI 之前，订单驱动，每个订单都得结一次帐，供应商和采购方都得花大量的精力来对账。有了 VMI 之后，一般每两周或一个月结一次帐，统计一下总共用掉多少，乘以单价就是总价，资金流就简单多了。 所以说，不管是产品流、信息流还是资金流，供应商都可以获益。虽然在一般的 VMI 下，供应商需要承担库存，在供应商一般规模更小，资金成本更高的情况下，这是个挑战。但是，供应商在产品流、信息流和资金流上得到的好处，应该比库存的成本更多。更重要的是，VMI 下，客户和供应商一般会达成共识，确定这业务在未来的一段时间归供应商。这给供应商更多的确定性，也可以帮助供应商降低成本。 这么说，供应商对 VMI 就该双手赞成呢？不是。为什么？因为有些采购方习惯性地“别人的孩子不心疼”，给供应商制造无谓的成本。比如有个半导体行业的全球公司，自己建库存时，放个三周、四周的库存。轮到供应商建 VMI 时，却让供应商放七周、八周的库存。问为什么，该客户自然有各种理由，但说来说去，都点不到那个人人都明白的“理由”：以前是自己的钱，现在是供应商的钱了，别人的孩子不心疼。在“别人的孩子不心疼”的心态下，采购方损人不利己，供应商在库存上积压太多资金，是供应商不喜欢 VMI 的一个根本原因。 此外，VMI 对需求预测、库存水位设置和供应链执行都提出更高的要求。 就需求预测来说，VMI 要求给供应商提供每天或每周的预测，这对需求预测