OKR推行部门内部内训课件PPT.pptxVIP

OKR推行部门内转训课件 OKR推行背景 相关附件 OKR实操 认识OKR 目标管理故事 A 目 录 5.3 5.2 1 2 4 5.1 3 公司计划在组织层面不断推行完善“战略研讨-战略解码-经营计划管理-过程监控-激励分配”等组 织目标管理活动，OKR是个体层面目标计划管理工具，以信息平台为支撑，提高工作效率，为组 IT信息管理平台 织目标的实现保驾护航 OKR KPI 组织目标管理 个体目标管理 部门A-运营 部门B-产品 个体目标管控 KRA 部门C-研发 生意圈 店 铺 利润 业绩 1、组织绩效是从上而下，重在层层分解公司战略目标 不能体现每个个人具体的计划和工作目标 也不能 前围绕着“考核成绩”转：离数字、公式很近 ， 工作方式，能体现员工各期重点工作目标和达成结 前个人绩效管理的重要补充与辅助工具 但绝不 组织绩效管理重在促进战略目标达成，员工层面目 目标、计划很远，在个人层面推行OKR目标管理 果 易了解其工作饱和度 体现工作过程 是当 ,旨在实现目标； 反映工作饱和度以及过程管理 组织 绩效 绩效目标 绩效评价 绩效辅导 个人绩效 组织绩效 结果反 绩效 KPI /KPI 组织目标/ 部门目标/ 部门绩效 KPI 、 , , . 团队同心协力，目标一致、力量集中，开放透明、团结 . 保持上下层组织机构运作协调高效 . 每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司 “我很重 人OKR目标上下、左右公开透明：有助于部门整 了平台，激发个体活力，让工作更有趣 OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干： . 以前的操作方式，由于直接涉及到利益， 目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈 （责任感、成就感） . 过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣 对部门而言 对员工而言 OKR推行背景 相关附件 OKR实操 认识OKR 目标管理故事 A 目 录 5.3 5.2 1 2 4 5.1 3 实际销售收入5500万元 毛利：1100万元 结果 5、是否达成了既定目标？ 完成成果的评价 、 手段、方法 4、什么时候完 成目标？ 期限、预定计划表、 销售额5000万元 2、 达到什么程度 ？ 达到的质、 量、 状态 示例：餐厅经理的目标 要素 内容 1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元； OKR本质上是一种目标管理 1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 为了完成目标，应采 提高销售额、毛利 3 怎么办 ？ 毛利2000万元 取的措施、 日程表 计划 目标 透明 目标和KR是相对公 标 够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成， 可能有帮助 开和透明的 有助于团队合作 有助于公平 也是一个不 , 也是 个不 是完成的不好是很丢人的 直接 每个KR都必须是能 最不能接收的就是 OKR的概念与特点 关键结果 键结果分解与实施 简单 错的激励手段，总 KR设定的要求、方法与举例 OKR推行背景 相关附件 OKR实操 认识OKR 目标管理故事 A 目 录 5.3 5.2 1 2 4 5.1 3 衣天下全员 季度 3月22日在线上完成个人第二季 实施对象 实施周期 正式推行 OKR项目推行整体说明： 操作平台 共享规则 各期目标和关键结果内容及完 全员共享，可互看 结果应用 嗨马OKR KR实操流程：计划提交-上级审核-结果汇报-上级评价 OKR系统 南 OKR推行背景 相关附件 OKR实操 认识OKR 目标管理故事 A 目 录 4.3 4.2 1 2 4 4.1 3 4.1 OKR推行问题清单（ QA ） 基础篇： 1、什么样的组织适合采用OKR管理体系? 2、为什么要推行OKR 3、设定OKR的技巧 4、推行OKR公司有什么政策激励 应用篇 6、销售人员目标就是销售额，已有年度考核 ，是否增加工作量 7、研发人员年度已有关键任务目标管理， 是否重复 8、应用支持一线工程师工作多为资源导向，OKR 内容不好制定 9、 已使用RDM管理工具岗位 ，是否重复 ，存在双重领导的情况怎么解决 10、职能部门人员季度考核与OKR内容是否重复 11、OKR推行的周期为季度 ，过程中的管控如何保证 基础篇： Q1 ：什么样的组织适合采用OKR管理体系? A1： 无论是初创公司，抑或是大中型企业的转型变革，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，或者打开增量市 场甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应的，业务模式也必须有所转变，才有可能实现目标。甚至 有 时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。 Q2：为什么要推行OK