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生产管理技巧;高效管理;01 明确管理者的角色，实现管理者的心态转变 合理制定工作计划，使团队工作有条不紊 02 03 运用创新的方式，解决工作中的各种问题 通过有效的沟通与员工建立良好的关系 04 05 掌握正确的绩效管理方法，优化团队整体绩效;一、登上管理者的舞台;小组讨论;你的团队：你能有效的领导曾是你同事的师傅们么？你真的了解你要做的工作吗;讨论：从员工到管理者;管理者的多重角色;管理者的迷失;从员工到管理者;1.设定目标;案例讨论;不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作;工作积极，喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人;不同管理风格的关注点;;;成功有效的主管是…;管理风格的方格理论;管理风格的方格理论;不同管理风格的主管特点;不同管理风格的主管特点;不同管理风格的主管特点;不同管理风格的主管特点;不同管理风格的主管特点;管理的天平;二、步步为营的计划;2.制定目标 我们要往何处去： 描述想要获得的结果要完成什么任务 设定SMART的目标;目标设定的SMART原则;三、解决真正的问题;解决问题的步骤;什么是问题;问题的种类;准备陈述问题的4W2H;练习问题陈述;原因的发掘与分析 # 发掘/整理 ·脑力激荡法、面谈法 ·鱼骨图 # 分析 ·帕累托图、分布图、直方图 ·5why法，因果关联图法;鱼骨图--发掘/整理;找出问题发生的根本原因--5WHY提问法;产生解决方案的方法;四、工作委派与指导;工作委派的好处;主管不能有效进行工作委派的常见原因 不放心--担心下属的能力，万一工作完不成或是做不好，会误事 不信任--认为任何事都只有自己做才能完成 没有耐心--解释它的时间比我自己做完它花的时间更长 想证明自我--太渴望有出色的表现，以至于不愿将工作委派出去;工作委派 将任务分派给下属以获得团队结果最大化，但同时要避免分派的任务过重而超出员工的负担限度 培养下属的能力，从一些不重要的基本事项开始，;工作委派;工作委派的原则 以目标位导向 以优势为参考 以智能为支撑;判断;不宜委派的工作;可以进行委派的四大类工作;工作委派五步骤;工作委派的五步骤 了解员工：他喜欢做什么，他的优势、短处、以及未来的期望。 分析任务：结合岗位说明书、部门的目标及工作重点，列出要委派的任务。 责任分派：选择合适的人做合适的事。考虑工作量及复杂度，员工的状况，合 理安排工作任务及责任。定出工作目标 、工作标准、时间第50进页/共度88页要求、确认检查;了解员工--选择被委派的员工;分析任务--个人工作内容的来源;责任分派—被委派员工的五大权限;进行委派/排除障碍--委派时的沟通重点;跟踪进度—员工不按期望行动的13个原因 1.他们不知道该怎么做这项工作 他们不知道他们应该完成这项工作 他们不知道该做什么 他们认为你的方法不会起做作用 他们认为他们的方法更好 他们认为其他一些事情更重要 完成这项工作对他们来说没有什么好处 他们认为自己正在做这项工作 因为不做该工作他们可获得益处 如果做该工作他们可能会受到惩罚;工作指导的原则;五、促进理解的沟通;沟通的涵义 沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。;沟通的障碍;沟通在管理上的主要作用 √有效指挥与激励 √保证管理系统的协调运行 √促进及协调各种人际关系 √增强群体凝聚力;沟通的目的;有效反馈的技巧;有效反馈的技巧;六、化解冲突的协作;头脑风暴;冲突的真谛;导致冲突的因素;自我测试;五种处理冲突的模式;处理冲突的五种模式;竞争型;回避型;迁就型;折衷型 折衷型：你退一步，我让一步—中庸之道表现： “我退一步，你也让一步”。试图通过使双方都退让一步来解决冲突。 应用： 当双方力量相当，缺乏对方则无法达成目标 目标不是太紧要，不值得采取绝对坚持的姿态，或者采用该姿态有害无益 作为复杂问题的临时性的解决方案 时间有限情况下应急方案 当无法达成双赢协第7作4页/方共88案页 时的预备方法;协作型;化解冲突的二阶段法;处理冲突的步骤与技巧;讨论与分析;七、优化绩效的管理;主管在绩效管理中责任;绩效评估;绩效评估的步骤;评估绩效高低的原则;绩效计划;好;高效管理;谢谢！;感谢观看!