万科发展历程.docxVIP

万科发展历程： 多元化一专业化一精细化 1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”（多元化） 1984-1991年：战略混沌期 1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商 贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来, 万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模 上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元 化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。 此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的： 1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。 2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规 模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 1991—1993年：边缘期，战略初步形成万科东一榔头西一棒,净利润、 净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。1991?1993年中国 进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的 思考。 1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不 得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社 模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。 万 科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③ 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。 1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”（专业化）。迈克 波特说过：“做 战略，必须学会取舍虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营 思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、 住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。从1993年至2001年，万科坚定 不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。为了迅速做大房地产主业，王石带领 万科开始做“减法”： -：整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。 至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75%以上，实现了多业务经营向主营业务为主 导的专业化经营的过渡； 二：投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城 市，开始分期转让在全国的30多家企业股份； 三：提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种； 四：资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份， 开始分别转让，将资金回收用于主业。 经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家,从涉足的18 个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。市场经济必然由初级走向成 熟，具体到每个行业，必然由浮躁走向规范，客户需要的是专注，商家比拼的是“内功”。 1、诺基亚战略：从多元化转向专业化。 1992年前后，是万科多元化发展的鼎盛时期。由于万科坚守规范化操作，坚持不行贿, 所以在深圳拿地不是很顺利，适逢全国开放，万科开始内地多元化发展；1991年6月万科 第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集资金几亿元，作为上市公司，万科也面对 着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日“座山虎”的形 象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了 股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深 圳市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万 科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前后，万科共参股30多家企业，总投资L 3 亿元。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。这一时期，王石接触的著名企业家 有：杭州青春宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬， 甚至包括青岛海尔的张瑞敏。 专业化是万科经过近十年调整的结果，也可以说是万科运营战略转变的结果。成立之初, 万科曾涉足多个行业，虽然每个行也都能够保证盈利，但每个行业都做得不大，到了万科真 正走向市场的时候，不可避免地受到主业不明的困扰。发展中的万科很快认识到搞多元化虽 然可以做到东方不亮西方亮，但多元化也直接导致资金、人力等各种资源无法集中，每一个 行业都没有稳固的根基，所担风险巨大，毕竟现代企业的标准是做强而不是做多。于是王石 带领