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中国水电对外公司经营管理研究 中国节水海外公司是改革开放初期第一批具有国际工程合同和劳动权利的外经企业。二十多年来，公司实现了从事业单位向企业单位转变，从“窗口型”经营向“实体型”经营转变，从以劳务输出业务为主向以工程承包业务为主转变，以及从做现汇工程项目向做融资型工程项目的转变。在中央提出的“走出去”战略的指导下，公司正进一步加大国际工程承包业务的拓展力度，同时认真研究并努力实施企业经营战略转型，着手开展境外投资业务。 外经企业诞生在改革开放之初，是典型的国家改革开放的产物。中央在上世纪90年代后期正式提出“走出去”战略，而外经企业在此前的二十年间已经按照中央的部署实施“走出去”。因此，外经企业是我国实施“走出去”战略的先驱者，是我国“走出去”的载体雏型。二十多年来，国际风云变幻，国内形势不断发展，其变化的最显著特点是经济市场化程度越来越高，市场竞争愈来愈激烈。作为底子薄，创业之初既无市场，又无经验的外经企业，要在环境波动、竞争激烈的国际市场成长壮大实属不易。中水电对外公司之所以能在竞争浪潮中发展壮大，就是依靠不断适应形势的发展，努力转变经营模式和增长方式，从而确保企业不被市场竞争的浪潮所淘汰。 调整经营定位，保证公司业务发展 上世纪90年代，中国的许多企业热衷于“一业为主，多种经营”的企业发展思路，认为多种经营可以达到“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”的经营效果。在这一大背景下，中水电对外公司也在从事国际工程承包和进出口贸易业务的基础上，大力开展“多种经营”，在国内投资举办了涉及制造、餐饮、宾馆等多种行业的众多合资企业。当时公司将国际工程承包、进出口贸易和“多种经营”称为公司的三大业务支柱。但实际上，公司所举办的这些企业的经营状况大都不尽人意，有的企业建厂数年未能正式投产，有的企业因亏损严重难以继续经营，还有的投资项目开工后因资金不能及时到位而处于停工状态。由于公司主营业务不突出，多种经营成效差，企业综合效益不容乐观。 2001年，中水电对外公司召开了经营管理工作会议。在这次会议上，公司冷静分析了自身的优势，认真剖析了多种经营不成功的原因，干部职工取得了共识。大家一致认为，作为外经公司，公司的市场在国外，公司的业务骨干更多地拥有国际工程承包和进出口业务的经验和能力，公司的企业品牌和企业信誉更多的是在国际工程和进出口业务领域。因此，国际工程承包和进出口贸易业务是公司的优势所在，对于其他行业，公司是外行。当企业处于激烈竞争的市场环境中时，如果没有充分准备，没有从事某一行业的足够业务骨干，肯定难以在竞争中获胜。这就是公司前些年发展“多种经营”不太成功的原因。认清了这一问题后，公司毅然决定调整主营业务定位，把原来的“三大业务支柱”调整为两个，即国际工程承包和进出口贸易。 确定了新的主营业务后，中水电对外公司开始对“多种经营”业务进行大规模的整顿和清理，对长期停产、停业、停工和经营效益差的企业或项目实行关闭或出让。这样做的结果是，既收回了部分投资，盘活了呆滞资产，增加了公司主营业务经营所需的现金流，又摆脱了管理上的负担，从而保证公司主营业务的发展和壮大。 正确定位主营业务，为中水电对外公司近年的发展奠定了坚实基础。 积极应对传统市场，调整市场布局，不断开拓国际工程承包业务的市场 市场对于企业而言是重要的生命线，企业不能拥有成熟的市场，其生存就失去了基础，发展就失去了空间，而市场的布局是否科学合理，将直接影响企业的经营效益和发展速度。近些年来，中水电对外公司对于市场和市场布局的重要性有了更深刻认识。并自2001年起，公司每年召开有主要经营管理者和业务部门领导参加的市场研究分析会议，专题研究国际工程承包业务的市场布局，本着有取有舍、有进有退的原则，及时对市场布局进行调整。对于业务前景暗淡或竞争过于激烈的传统市场，公司绝不恋战，迅速退出；对于当前市场容量小，但尚有发展前景的市场，采取收缩经营的策略；对于市场容量处于扩展中的新市场，公司一旦决策开拓，即集中精力开展工作，力争短期内见成效。几年来，公司先后从孟加拉、喀麦隆等六个传统市场撤出，并新开辟了埃塞俄比亚、摩洛哥等七个国家市场。 及时调整市场保证了中水电对外公司近年来业务的持续增长，经营成本显著下降，为公司业务可持续发展建立了良好的基础。 从“狗熊充”到“走出去” 90年代后期，中央提出了“走出去”发展战略。在“走出去”战略的指导下，我国政府制定了一系列政策，以支持、鼓励和积极倡导企业，特别是有实力的企业走出国门，广泛开展国际工程承包、进出口贸易和对外直接投资业务。国内有关金融和保险机构积极响应国家号召，不断加大对企业“走出去”的融资支持力度。面对中央决策、国家政策的引导以及金融、保险机构对国际业务发展的支持，中水电对外公司清醒地认识到，对外经企业而言，现在正处于难得的发展机遇期。因此