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国内石油公司在项目投资中如何借鉴外国管理模式 韦方娥1 , 2 ( 1 中国地质大学 湖北 武汉 ; 2 河南石油勘探局 河南 南阳 ) 1 项目管理重在投资决策管理 20世纪 90年代以来 , 随着信息技术的迅速发展 , 国际著名石 2. 2. 1 财务指标 财务指标是以货币形式表现公司经营状况和业绩的综合性指 油工程公司在项目管理上日益显现出集成化、系统化、知识化和合 作化趋势 ,重点在项目投资决策管理。全面的项目管理系统集成。所谓项目管理集成化就是利用项 目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统整合 , 并 达到项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。在完成了其设计、采购和施工管理业务流程集成的基础上 ,按照项目管理集成 的要求 ,进行业务流程重组 油工程公司在项目管理上日益显现出集成化、系统化、知识化和合 作化趋势 ,重点在项目投资决策管理。 全面的项目管理系统集成。所谓项目管理集成化就是利用项 目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统整合 , 并 达到项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。在完成了其 设计、采购和施工管理业务流程集成的基础上 ,按照项目管理集成 的要求 ,进行业务流程重组 ,建立以工程数据库和管理数据库为基 础 , 围绕进度、费用、资源、质量等项目管理要素的集成化项目管理 系统平台 ,使项目资源价值提升能力进一步提高 ,使核心竞争力得 以加强 ,充分显示出工程公司作为资源整合型企业的优势。 2. 2. 2 经营指标 经营指标是以实物量及其变化率的形式从不同方面反映公司 经营状况与业绩 ,直接考察投资有效性的指标。评价投资决策效 果的主要经营指标包括 : 油气产量增长率、储量增长率、储量替代 率、储采化、储量替代成本、原油综合成本、炼油能力、原油加工量、 在集成化的项目管理系统中 ,设计的过程实际上被视为采购 在集成化的项目管理系统中 ,设计的过程实际上被视为采购 和施工业务的计划过程 ,采购实际上是在全球资源市场上通过投 资进行资源优化选取和配置的过程 ,而施工则是资源投入的利用 过程 。由于设计的特殊地位 , 它是连接专利技术和采购及施工的 桥梁 ,所以 , 国际大型石油公司一般均是以设计为主体 , 处处体现 为后续采购和施工而设计的一体化项目集成管理的思路。通过项 目的集成化管理 ,在资源整合、优化方面的优势得以显示。 在石油工程项目管理中 , 系统方法是最基本的思想方法和工 作方法。主要体现在使用系统分析方法 , 对项目进行单元分解。 项目分解后 ,采用成熟的网络方法或横道图方法进行计划安排 ,加 以进度控制与质量检核 , 以实现投资效益的最大化。 由于项目管理的系统性 ,使得各种技术工作、管理工作和职能 工作之间越来越趋向于互相交叉。故在组建项目管理群体时 , 总 承包公司就特别注重项目管理班子在知识上互相渗透 , 能力上互 相补充 ;同时也强调“通才 ”的知识型管理者的培训。管理者不仅 要精通一般的项目管理知识 ,重要的是要具备项目投资决策方面 的能力。 在提倡多学科协同工作、不断改善和提高内部组织和管理水 平的同时 ,油公司之间应在新技术应用方面加强联盟。这些实际 上都是投资决策管理的需要。在技术开发和应用方面 ,重视和发 展多学科之间的协同工作 , 重视研究与生产相结合 , 重视学科之 间、部门之间、公司之间的多种联合与合作。从油公司与外部的关 系来看 ,油公司对专业技术服务公司的领带性表现得越来越强。 2 项目投资决策管理重在评价 2. 1 重视阶段评价及事前决策 国外石油公司普遍重视事前决策 ,大到一个重大勘探确立 ,小 到一口井是否需要完井 , 都要事前决策。决策的依据是后续投入 的效益 ,而不是前期投入的多少。无论前期投入多少 , 只要后续投 入的效益合乎要求就会继续投入 , 达不到预期效益就不再投入。 对后续投入的决策是建立在对前期工作阶段效果进行评价的基础 上的。这样做 ,非常符合油气勘探与开发的风险性特点 ,也充分反 映了国外石油公司务实的作风。 2. 2 投资决策的主要评价指标 3 国内外石油公司的投资决策程序比较 首先 ,公司的高级管理层组织有关部门对包括全球政治、经 济、市场、技术以及社会等在内的投资环境及变化趋势进行深入分 析 , 同时结合公司的中长期发展目标、战略规划以及公司的技术优 势、财务能力等情况 ,制定出公司的未来 5年的总体投资规划和投 资目标 , 以及规划编制的基本评价参数。第二 ,各地区 (专业 ) 公司 根据公司的总体目标和参数制定各自的年度业务投资计划和资金 预算方案报批。第三 ,公司规划计划部门对各地区 (专业 ) 公司上 报的所有项目进行汇总 , 并按投资效