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东风商用车公司管理经验座谈发言报告 东风商用车公司管理经验座谈发言报告 尊敬的各位领导： 下面，我给大家介绍一下东风商用车公司的一些先进的管理经验。上周中心派我和赵罗平赴湖北武汉市东风商用车公司就业务流程管理、经营管理等方面进行考察学习。通过现场的参观和与管理人员的座谈交流，感触颇深。他们一些先进的管理理念及方法很值得我们借鉴。 我的汇报提纲主要是两个方面的内容：一是东风商用车公司发展背景二是东风—现代企业的管理经验。咱们先从东风商用车的发展背景谈起。 东风商用车公司始建于 1969 年，是中国汽车行业三大集团之一 。合资前年产销量为 16 万台。2010 年已前公司已是负债累累，年亏损达 23 亿元。2001 年的时候，汽车行业本来不算很景气，再加上中国加入 WTO,面对残酷的市场竞争及世界竞争对手，因此对于东风来说，已到了一个发展的拐点。要么退出市场，要么被兼并。 2003 年时候，东风与日产进行合资，资金比例为 50:50。可是合资后到 2006 年，商用车公司的产销就达到 33 万辆，无论营销数量、经营质量和运营规模都达到国际水平，进入世界商用车前三强行列，并多年连续蝉联中重卡行业第一。原成本也由原来的销售 1 万台保本变成销售 4500 台保本。 那么一个负债累累，年亏损达 23 亿元的企业如何在转眼之间步入世界商用车前三强，并多年连续蝉联中重卡行业第一的呢？东风与 日产合资后，设备还是原来设备，员工也没有大的变动。只不过是日产派来了一个总经理、一个财务总监，背了一背包的管理知识，他们怎么就把企业扭亏为盈、做强做大的呢？ 东风发展如此之快，得益于公司立足国内，通过导入、学习日产的方针管理、QCD 改善、V-UP 等管理方式和生产方式，不断推动管理模式转变，使管理国际化和市场国际化的发展水平日渐提高 。 接下来，咱们就说东风汽车的现代企业管理经验。 他们的管理包括一下几个方面的内容：一是方针管理；二是QCD改善；三是现场管理；四是班组管理；五是项目负责制。 这里所说的方针管理和咱们说的管理方针是有本质区别的。管理方针是侧重于管理的目标即结果管理。而方针管理既侧重于目标，又含有过程的管控。 日产的方针管理意义是：围绕经营方针，将必要的课题或工作配合组织架构展开，并有系统的运作计划(P)、实施(D)、检查(C)及行动(A)等措施的一种管理方法。 简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA 循环，攻克重要课题，以达成目标。这里有两个关键词一个是全员，一个 PDCA 循环，它既讲了方针管理涉及的范围是全体员工，所有人，又讲了运用的主要方法是PDCA 循环。 方针管理包含三要素：即目标、方策和管理项目。目标就是围绕方针，制定的阶段性任务。他包含两个方面的内容即项目和目标值。项目就是任务的名称，目标值就是要有一个具体量化的数据。举一个 例子：比如我厂里的经营成本为 6 块钱。那么按照总体 6 块钱的目标，我制定上半年材料是要完成 2 块 4；电力需要完成 8 毛钱等等。那么这里 6 块钱就是方针；材料和电力就是目标；2 块 4 和 8 毛钱就是需要完成的目标值。完成的时限是在上半年。由此可以看出，目标有三个当面的特性，一是目标精确量化，二是显示重要的项目，三是时限可控。 方策就是为达成目标所进行的活动，具体拟定的方法与措施。管理项目就是方策执行过程中的具体的项目过程管控。它包含 这几个方面的特性：首先体现管理目的；遵循 PDCA 管理的循环；根据阶段任务的完成，绘制管理图、进度管理表，根据进度表通过横向、纵向的比较分析，横向的就是月与月之间的对比，优缺点；纵向的就是实际值与计划值是否有偏离，检验方策实施的过程中是否偏离目标方针。同时，管理项目落实管理的责任和责任人。 在方策和管理项目进行中，可能会遇到这样的问题：执行部门理解错了领导的管理意图；张三由于个人执行力问题导致出现偏差；另外，方策的推进过程中遇到了阻力，需要领导给予协调。因此，在方针管理的实施过程中，还要定期地对目标、方策及管理项目进行必要的诊断。 诊断的目的是：1.判断领导的经营方针是否被执行部门确实的理解，消除误解和错解，避免偏离了的方向；2.执行部门的人员执行力怎么样，具不具备良好的管理组织能力，确保目标的有效推进； 3.检查工作的进度情况，给予必要协调；4.领导亲赴现场与执行部门面 对面的交谈，使上下保持一心，团结一致地达成目标。 上面讲了方针管理主要内容，方针管理如何实施展开呢？首先根据集团公司下达的经营方针，制定中心主任的方针，即中心整体方针，并对方针进行进行目标分解，制定实施方策； 然后分管领导根据中心的整体方针，制定分管业务方针、目标、方策，一次类推至部门、厂部，直至班组。班组按照厂里的方针、目标制定班组的实施计划。这样的话