分析解决问题能力之基础篇.pptxVIP

2011-5-13 防 止 失 误 的 基 本 观 念 失误（不良）是可以避免的 产生失误（不良）是因为作业手法有问题 可以使任何人都作对 应做全数检查以确保品质 有异常时应立即将情报回馈，并采取改善行动 产品是设计和生产出来的，不是检验出来的 排除、停止 培训、指导 选择、设置 点检、维修 忘记、做错 疏忽 、 ※ ※ ※ ※ ※ 防护设施 错误原因 善方法 良 品 改 二、 解 决 问 题 的 基 本 方 法 1、五五法 对于一个问题提出五个“为什么”；借用五问五答的方式将问 题根源找出并找到真正的答案 因为通常第一个答案不会是真正的答案，如此五问五答才不致造 成头疼医头，脚痛医脚的解决问题。最终根本性解决问题。 2、5W1H 分 析 法 What…何事？…什麽事？ Why …爲何？…爲什麽？ Who…何人？…由誰做？ When…何時？…什麽時間？ Where…何處？…在什麽地方？ How …如何？ …怎麽作？ 3、PDCA 戴 明 环 P： plan ‐ 计划 D：do ‐ 执行 C：check ‐ 检查 A：action ‐ 行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准 化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里 再 累 值 图形 用 判断问 题症结之所。 3. 特性要因图（Characteristic Diagram） 一个问题的特性（结果）受一些要 4. 散布图（Scatter Diagram） 把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表 示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研 判对应数据之间的相 关系 1 查检表（Check List） 以简单的数据或容易 了解的方式 作成图形或表格 Check List . 5. 管制图（Control Chart） 一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者 维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制纵轴表产品品质特性，以制程 变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将 点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。 6. 直方图（Histogram） 将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴 上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来 的面积用柱形画出的图形。因此也叫柱形图。 7. 层别法（Stractification） 针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等 所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法 x 步骤四 制定详细的工 作计划 步骤三 去掉所有非关 键问题 （漏斗法） 步骤二 分解问题 （ 问题树） 步骤五 进行关键分 步骤六 进行调查， 步骤七 验证改善效 果并标准化 步骤一 陈述问题 三、 解 决 问 题 的 程 序 析 并建构论证 解决问题的七步骤 ※ 一个主导型的问题或假设 ※ 具体、详细不笼统 ※ 有内容（ 而非事实的罗列或者一种 无可争议的主张） ※ 可行动的 ※ 以决策者下一步所需的行动为重点 首要任务： 问题的准确 了解，最终的 目标标准 清晰地陈述要解决的问题 清晰陈述问题特点： 问题3 根据区分，工作可以责任到人， 安排多人同时进行 2 保证问题完全解决 1、将一个大问题分成几个小问题 解决问题的工作可以分成几个 智力上能够解决的几个部分 几个部分可以按主次缓急区分 问题描述 问题1 为什么使用逻辑树： 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 部分 给出解决问题的 假设方案，举出 所需的处分原因 来验证或推翻假 设 列出关键问题， 使之能用是或否 选择方案，通常是 在问题、项目后段 来使用 定义问题，再将 问题分成不同的 行动、主张、 标准、 问题、 推论 主的逻辑树来找出 问题的根源 以假 设为 主 利用推论、假设为 推论成分 原因 描述 类型 话题 问题 图 确定每 个 列举假设可用 — 产线想法 — 自我自我 事间想法 分析工作 来源 析 作 分析是对 “检讨假设” 或“不成立 之模式”的 说明，目的 解决 确定每一个 议题都做到 尽可能的明 确 义应不同 明确界定问题， 才可以回答是 开始分析问题 重要议题和未 解决议题 定 从逻辑树中最 定义 后一点（叶） 方式说明， 包括回答问 题是与否的 写出整， 个过程 的前因 内容、分 析深度 复 安排 确定负 责收集 假设是对用 以解决问题 必要时进一 步细分 资料或 分析工 作的人 后的产 品最终 成果 任人、 时间表 和工作 用的既 有资料 决定用 制定详细的工作计划： 指出分 析