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生产计划运作管理流程 生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计 划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合 理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由 PMC 将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”， 作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、 抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各 个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与 评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC 将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金 和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月 的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月 20 日前，PMC 依各工作中心分别填写下月（或下周） 产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中 依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月 20 日前， PMC 根据订单状况，依据各工作中心分 别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休 ，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 3 / 16 人力、设备状况、物料状况、产品工艺流程排定下一个月的订单生产计划，此份为 待确认稿，只排定每一份订单的计划完成时间，没有具体到每个产品的完成时间。 4-2.月生产计划待确认稿分发到生产部的五金、木制品部经理，由经理确认此份计 划的生产可行性，于 7 个工作日内交回 PMC 部进行汇总，如无重大调整，此表再 交由后段部进行确认。 4-3.汇总后的生产计划表交由后段部对编织产能、电镀和包装产能进行评估，于 4 个工作日内交此份计划表回 PMC 部，PMC 部收到此确认表后再进行汇总，对确 认情况进行评估，如无重大改变则以此份计划表为确定稿分发到工厂各相关部门。 4-4.如待确认稿受生产各部作出重大调整，各部门无法按 PMC 所排定日期完成生 产计划，PMC 计划员需要根据实际情况重新调整订单排期，调整的前提必须考虑 的方面：客户可接受的最后交期、产能否是否已超出负荷、人员和设备状况、产品 工艺占用设备的产能情况，必要时召集生产各部经理、业务部经理进行订单的协调 工作。 4-5.经确认和调整过后的月度生产计划表，是作为全厂生产工作目标的指令 ，不行 随意变更和调整。 4-6.生产计划表经副总签字确认后，分发生产部统计级以上管理人员、工程部、品 管部、 采购部、 业务部等相关人员。 4-7.如果月份生产计划分发之后，遇客户订单变更、取消、临时增加或其他变化需 要调整计划的，要在每周生产例会中对调整情况进行说明和安排并以书面或邮件的 形式下发各相关人员。 4-8.重大变更确需作大量调整时，由 PMC 修订月份生产计划，并通知各个相关单 位。 5.日生产计划的制定 5-1.定义： 日生产计划系指详细安排生产进度的计划，可以明确各个生产批及各个工序的 7 / 16 投产日、每日产量及完工日。 5-2.日生产计划制定流程 5-2-1.日计划是以月计划为基础，以 7 天为一个周期，排定每张订单每个货号各工 段每日的完成时间。 5-2-2.此计划制定的主要考虑的因素：人员和人员技术水平、设备分布情况、工艺 流程、每天做什么、做多少、开始和完成的时间，综合这此条件因素后，把生产通 知单按货号对工序进行分解，以此排定整个工作中心下一工作日或三个工作日准确 的生产计划 5-2-3.以生产日报表跟踪每日生产计划执行情况，对无法按计划完成