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中央企业战略管控体系构建研究 1 强化战略管控,形成高效的集团管控模式 经过几十年的发展，中国的中央企业（以下简称“中央企业”）规模和能力不断增强。据报道,2011年,全年全国财政收入中约有16.2%来自央企;另有研究表明,央企2005~2009五年来的平均纳税比重占到了全部国企的约58%,占到了全国税收的18.7%左右。央企群体作为大型国有企业的重要引领和核心组成部分,已经成长为我国国有经济的主体和国民经济的中坚,对发展先进生产力,提高我国综合国力,推动经济社会稳定健康协调发展具有至关重要的作用,是全面建设小康社会的重要力量,是党执政兴国的重要经济基础。 随着全球化、国际化步伐加快,中央企业的经营格局发生了巨大变化,不仅要参与国内竞争,还要参与国际竞争,竞争日趋激烈。如何应对复杂的国际环境和市场竞争,如何用战略来赢得市场竞争、赢得发展,对中央企业至关重要。然而,由于央企集团形成和发展的特殊性,很多央企还没有建立起适应全球化、市场化要求的有效的集团管控模式。根据国家审计署于2011年5月20日发布的《中国长江三峡集团公司等17户中央企业财务收支审计结果的审计公报》,部分央企出现了较多的违规违纪甚至是违法问题,从违规薪酬到纳税问题,从乱发福利到经营不善,查出数十项问题。其中,大部分问题出在各央企下属的二级、三级企业中。这表明,央企的集团管控与其所处地位不匹配,管控水平亟待提高。成功的战略管控,已成为未来央企集团化公司追求生存与发展的不争之路。 当前,中央企业正面临转型升级、转变发展方式、深化改革发展的关键时期,“十二五”,国资委提出要实现“自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强,经营业绩优、公司治理优、布局结构优、社会形象优”的目标,在错综复杂的外部环境影响下要实现这一目标,中央企业势必调整战略方向,加强战略管控。中央企业具有规模大、管理链条长、部分下属单位股权结构复杂等特点,面临错综复杂的内部管理关系,集团公司的战略意图能否被子公司深刻领会并坚决执行关系到企业长远发展。在新时期、新形势下,企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要,战略管控实施和执行显得尤为迫切、尤为需要。为促进中央企业健康可持续发展,研究央企战略管控体系建设刻不容缓。 2 战略控制的内涵、本质和特点 2.1 战略管控是在企业管理过程中发挥作用 战略控制是选择组织战略和结构, 创造控制系统进行监控和评价的活动。Michael Goold 等认为, 企业总部可通过对子公司的战略规划及控制过程来影响和控制子公司。国内大多数关于战略控制的文献都是针对单体企业的, 都是把战略控制看作战略实施过程中的一项工作, 内容多是制定绩效标准、监督与协调、评估与反馈等, 实施也往往是强调全面预算体系和平衡计分卡, 没有特别关注集团公司的战略管控问题。 战略管控在一定程度上就是战略的执行力,而母子公司战略管控是指母公司为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法,它是对战略管理的管理,其管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。战略管控在母子公司管控系统中,是极其重要的一个子系统,它决定了母子公司资源的匹配性,对母子公司系统力量的功能性有着重大影响力。企业集团的战略管控在企业管控体系中居于领导地位,是集团管控的最高层次。 2.2 管控模式对比 一般来说,集团管控按总部的集、分权程度不同分为运营管控、战略管控和财务管控三种管控模式,战略管控是集团管控的主要模式。战略管控与其他两种管控模式相比,在业务特点、战略管理、业务介入、人事管理、绩效管理、资源共享等方面管控范围和深度不同,如表1所示。 此外,战略管控在集团总部的职能定位和集分权程度方面与其他两种管控模式相比也有很大差别,如表2所示。战略管控主要控制对集团整体战略目标实现具有重要影响的关键职能,而对下属企业的日常生产经营介入较少,是一种集权和分权相结合的管控模式;财务管控主要以集团整体利润或者价值最大化为控制目标,注重绩效控制,很少介入企业日常运营及战略制定、实施,是一种分权管控模式;运营管控涉及企业集团方方面面,是一种集权管控模式。从以上分析来看,目前中央企业大多采用战略管控模式。 2.3 管控层级多极化 大型集团公司的战略管控具有以下显著特点: 2.3.1管控层级多极化 大型集团公司管理层级多,往往都有三个层级,战略层级既包括母公司,又包括子公司,甚至孙公司。战略管控的对象多,既要加强集团总部的战略管控,又要加强对各子公司战略干预和控制,确保母子公司的战略协同,因此管控层级呈现多极化。 2.3.2管控执行过程化 战略管控是一个过程,从战略计划方案开始,到战略规划制订,再到战略实施和战略执行的监控与评价,是一个PDCA