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关于增强国有企业集团管控力的几点思考 通过对上海四家企业集团的采访，上海嘉华集团发现，集团管理问题主要存在于三个领域。首先，整合是不可能的。其次，定位不明确，产业存在混乱。第三，收集和准备是困难的，收集和比较是不平衡的。 2006年12月6日,国务院国资委在北京召开了有50余位央企负责人参加的“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”,明确提出了集团控制力的问题。国资委副主任邵宁表示,2007年作为“重组年”,推进央企内部重组整合、提高集团控制力,将是2007年乃至今后几年国资委推进企业改革的一项重点工作。 2006年12月召开的中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。培育一批具有较强国际竞争力的大公司大企业集团,正是当前增强国有经济控制力的着力点和落脚点,国资委已明确提出,到2010年培育出30至50家大型企业集团。而要真正实现由做大向做强的转变,增强集团管控力是必由之路。曾经广受关注的中航油事件、国储棉事件等,究其根源,管控不力是重要原因。从某种意义上说,集团控制力的有效与否,将最终决定国资改革的成果。 继实行董事会试点、推行总法律顾问制度、发布全面风险管理指引之后,国务院国资委将工作重点放在了进一步增强央企集团控制力上。早在2005年12月,国资委主任李荣融就提出,央企要从5个方面加强集团控制力。反复强调增强集团控制力,体现了国资监管部门一以贯之的清晰脉络。分析人士认为,“管控”将成为2007年国资国企领域的热点。 3 集团对于员工的管控意识薄弱,导致内部控制难度 国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑,《上海国资》通过采访多家企业集团,发现问题主要存在于三大领域: 一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的,或是由某些局改制而来,或是以行政划拨方式组建,大都是“先有儿子,后有老子”,集团公司晚于下属公司成立,双方的资产纽带并非通过投资形成,集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。 这种方式决定了该类集团只能是被动的管控,集团总部某种程度上像一个“资产管理公司“,而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多,资源在各个企业间无法有效配置,仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控,集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”,导致整体经营风险加大。 一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果,下属企业众多,涉及不同行业和领域,甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰.核心业务不突出,业务体系处于诸侯割据态势,总部管控力度较弱。 面对业务发展的纷乱局面,不少国企集团也想加强管控,却陷入主业迷失的误区,成立一个资产管理公司,赚钱的企业或业务保留,亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务,也非集团的核心能力所在,并不适于继续投入进行发展。 一些集团正致力于加强管控,也做了许多探索,面临的困惑是,集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制,管多了又怕控制太死影响企业业务发展。 中船集团旗下的外高桥造船公司战略发展部一位人士告诉《上海国资》,中船集团原来对下属造船企业的管理比较松散,内部价格竞争时有发生,现已将销售集中到集团层面,下一步集团拟集中研发、采购、财务等。但该人士认为,研发的集中可以整合资源,但是采购权全部集中对下属造船企业的发展却未必有利。 中国银联总部的相关人士也对《上海国资》表示了公司总部在管控方面的一些困惑。公司目前业务快速发展,在各地设有20家分公司以拓展业务,目前采取的是总部集权管理,对分公司严格财务“收支两条线”管理,总部下业绩指标考核,分公司经理层由总部任命,人员录用也由总部控制,这使得总部管理幅度较大,带来了一定难度。公司的国际业务总部负责海外业务,职能管理方面仍是由总部支撑,管理及协调成本较高,总部也在思考究竟应该如何管理,是否应当将其独立出去。 加强内部整合,突出变革,实现良性发展 无论是集而不团还是主业迷失,抑或是收权与放权的困惑,要解决集团管控方面存在的突出问题,关键切入点是什么? 国资委副主任邵宁提出,加强集团控制力,首先要做3件事;一是主业选择、战略定位,根据市场需要确定集团企业的核心竞争力和发展方向、核心业务;二是根据业务板块需要重组整合,突出主业,减少下属企业层级;三是清理退出非主业资源、困难企业和三级以下的子公司。 由此可见,集团要创新管理模式,加强集团控制力,首先需要做的就是审视自身的业务发展,明确战略定位与核心业务.这是加强管控的基础和前提。 中材科工集团是国资委会议的经验交流企业,集团是典型的政企“脱钩”、行政划拨重组的产物,过去业务庞杂、历史遗留问题较多、组织管理体制落后,对外乱投资、乱担保导致官司缠身、经营困难。通过加强内部整合