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法士特能让朗讯更简单 各运营指标连续11年排名中国齿轮行业第一，重型车辆连续8年排名世界第一，拥有500万辆以上的车辆市场和70%的国内市场。 尽管拥有如此炫目的成就, 法士特掌舵者李大开却并不满意。他冲记者摇摇头:“法士特目前不算成功。我们对成功的定义是, 不仅要将产品卖到欧美等发达国家, 并且还要占有一席之地!” 英雄所见略同。 在希望办成一家什么样的企业这个问题上, 李大开认为自己找到了知音。 “头一次听到任正非这个人时, 就很佩服他, 能让朗讯这种跨国公司头疼的人, 一定不简单。”李大开嗓门很大, 声音常常高八度, 看得出来, 作为法士特集团董事长, 他对华为、任正非确实很认同。不过多少有点出人意料的是, 他最认同的, 倒不是华为的产品、技术等, 而是任正非的情怀。 “我曾向任正非请教, 朗讯都感叹竞争不过你们, 华为究竟有什么诀窍?任正非微微一笑说:‘因为我做到了朗讯做不到的事情。比如, 全世界都知道华为是我创立的, 是我的私人企业, 但是我成立了自己的内部股份公司, 把98.6%的股权都分给了我的骨干, 华为15万人, 8万人拥有这98.6%的股份, 我只保留了百分之一点几, 所以无论是我的工程师, 还是我的管理人员, 还是我的领导, 他们都全心投入工作, 效率非常高, 因为这不仅是为华为干, 也是在为他们自己干, 这一点无论朗讯还是其他巨头, 他们都做不到。’任正非的这个胸怀, 这个气魄, 这个志向, 真的, 值得我们这些企业家学习。” 共同的道路自信 1995年某日, 一如平常, 作为高级工程师的李大开正与同事们讨论一技术难题如何突破, 这时, 一份来自上级的通知送到了他手里, 主要内容是“任命李大开同志为陕西汽车齿轮总厂 (法士特前身) 代厂长”, 那一年他42岁, 已经来厂里工作24年。兴奋?紧张?或许都谈不上, 只感觉一副沉沉的担子向肩头压来, 而这个让人倍感压抑的沉重, 多半源于陕齿不容乐观的现实。 现在重卡变速器产销量连续8年雄踞世界第一的法士特, 在当时可不是什么香饽饽, 流动资金极度匮乏, 生产设备配件不能正常采购、设备故障得不到及时维修、关键设备不足却无法添置……而且伴随1994年宏观经济下行而转冷的重卡市场, 丝毫不见回暖的迹象。 担任厂长后, 李大开苦苦思索摆脱经营困局的路径, 合资或许是最快捷的一条, 它能带来资金、技术等, 可谓一举多得。于是, 李大开上任前, 就合资问题有过接触的伊顿, 又被拉回到谈判桌前, 但事情似乎有些棘手, 有雄厚的资金、世界顶级的重卡变速器技术、先进的管理做后盾, 伊顿显然占据了主动权。 “合资可以, 但是有两个条件, 第一陕齿的优质资产 (最好的设备、最好的车间等) 全部并入合资企业, 第二我们只需要800名工人进入合资企业工作。”为了避免翻译人员遗漏重点, 伊顿代表缓缓地说道。 “可是陕齿有近4000名工人, 优质资产拿到合资企业, 其他人怎么办, 陕齿总厂怎么办?”想到这里, 李大开心头一紧, 但不打算再做争辩, 显然伊顿没有准备给彼此回旋的空间。 事实上, 在伊顿骄傲的态度下, 隐藏的是一颗对庞大的中国市场早已蠢蠢欲动的心, 他们摩拳擦掌, 跃跃欲试, 相比合资, 更渴望能“单挑”中国市场, 并且他们有充 分的理由相信, 自有的一套模式曾经纵横全球, 无往不利, 中国市场用不了多久也会束手就擒。随着伊顿变速器独资公司在上海成立, 自信也随之攀升至顶峰。 “李总, 你很懂技术, 也很努力, 但照目前法士特的状况, 我们三年内就能把你挤垮。”伊顿公司的人当面对李大开说。或许是伊顿对失败的合资谈判还有些许眷恋, 试图以警告的方式挽留, 亦或许这仅仅是一个由衷的预测, 我们不得而知。 “世界上没有救世主, 我们只能靠自己。”日后, 当人们问及企业快速发展的经验时, 这句总会被李大开提及的话, 也许正是在那一刻, 被残酷现实猛烈地叩击后留下的深深烙印。 然而, 在自身条件十分困窘的情形下, 又得不到外力的支持, 完全靠自己的道路注定十分艰辛。法士特从1995至1999年, 深陷亏损的泥沼, 销售收入1亿元, 贷款加利息却高达5亿元。在这4年时间里, 李大开带领法士特开启了艰苦卓绝的改革探索之路, 下岗分流, 减员增效, 清退三产, 提升质量, 研发新品……正是这4年的沉淀, 为2000年后的发展, 蓄积了爆发的力量。纵观法士特的成长, 与生长在中国最东边的毛竹非常相似, 据说, 毛竹自播种后, 4年内生长不过3cm, 但是, 5年后每天以30cm的速度生长, 6周就可以长到15m, 看似是瞬间转变, 其实之前4年, 毛竹将根在土壤里延伸数百平米。法士特就像毛竹, 用4年的时间, 将自己的根深植于重卡变速器领域, 狠抓自主研发与产品质量。 上世纪90年代, 许多国