综合组织协调及管理原则.docx

第五章 综合组织协调及管理的原则 第一节 各种关系协调中遵守的原则 一、必须在国家和地方有关工程建设的法律法规和许可的范围内，去做协调工作。对于项目更应该严格遵守法律法规，只有这样才能做好组织协调工作。 二、组织协调要维护公正原则，要站在项目的立场上公正的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则，做好组织与协调工作，必须按照合同的规定维护合同双方的利益，这样最终才能做到协调与控制的目标一致的原则，在工程建设中，应注意质量，工期，成本，环境安全的统一，不能有所偏差，协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设项目去协调，同时要把工程的质量，工期，成本，环境安全统一考虑，不能强调某一目标而忽略其他目标。 三、通过对项目建设单位、勘察单位、设计单位、承包商、材料和设备供应商，以及与政府有关部门、当地居民之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。 1、人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾; 2、组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包管理单位、专业分包管理单位之间的关系; 3、供求关系的沟通管理，通常包括各生产要素供求单位之间的沟通管理; 4、配合关系的沟通管理，通常包括承包商、建设单位、设计单位、分包商、供应单位、监理之间在配合关系上的协调和步调一致，以达到同心协力之目的; 5、约束关系的沟通管理，通常是为了解和遵守国家及地方政府在法规、制度等方面的制约，求得执法部门的指导和许可。 第二节 综合组织管理的层次关系 一、具有多层次性 建设工程项目沟通管理的范围包括项目团体内部的沟通，也包括与建设单位、监理、设计、供应商、公司职能部门、各分包商、质检安监部门、以及当地有关政府部门或组织等众多项目有关人员的沟通。按照与项目的相关程度可以划分为三个层次。 1、项目组织近外层关系的沟通管理。在建设工程项目组织外部，直接与项目组织进行协调的单位有代表甲方利益的建设单位、监理、供货单位、设计单位等。 2、项目组织远外层关系的沟通管理。除了上述主要和直接利益相关者外，还有一些机构和部门与项目组织间接发生联系，包括政府部门、金融机构、司法部门、服务部门、新闻单位和社区单位等。 3、项目组织内部职能部门的沟通管理。指项目负责人与其下级的沟通，职能组人员之间的沟通，以及职能组人员与办公室人员之间的沟通等。 二、由于建设工程项目沟通管理的性质多种多样，所涉及的关系千头万绪，因而沟通管理的复杂程度和难度都相当大。 第六章 项目部内部的组织管理 第一节 项目部内部人际关系的组织管理 一、项目组织内部职能部门的沟通管理。指项目负责人与其下级的沟通，职能组人员之间的沟通，以及职能组人员与办公室人员之间的沟通等。 二、项目班子人际关系主要包括项目负责人与其下级的关系，职能部门人员之间的关系，职能部门人员与办公室人员之间的关系，专业管理人员之间的关系等。通过项目班子内部人际关系的沟通与协调，可以充分调动项目各管理成员的工作积极性，并通过有效的激励机制与竞争机制，处理人际冲突，培养团体意识，从而保证项目的成功完成。 三、项目班子组织关系的沟通。项目管理班子通过组织关系而形成一个完整的项目管理系统，其内部通过专业分工与合作以及信息沟通的方式联结起来。组织关系的沟通，可以发挥组织力的作用保证组织运转正常。组织关系的沟通与协调应以组织理论为基础，即设计组织结构，明确各部门的职责，通过制度明确各部门在工作中的相互关系，建立信息沟通制度等。同时，还应根据组织内部矛盾冲突的具体情况，灵活处理冲突。 四、明确规定每个团队的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。 五、事先约定各个团队在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个团队共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。 六、建立内部信息沟通制度。 第二节 项目部内部需求关系的管理 一、咨询总负责人领导的项目负责人部在项目团队内部的沟通中起着核心作用，怎样协调各种职能，激励其积极性非常重要。 1、项目负责人应注意与技术专家的沟通。 2、建立完备的项目管理系统，明确划分工作职责，设计完备的管理工作流程。 3、根据项目特点，项目负责人要激励各个成员的积极性。合理分配工作，客观公正地接受反馈意见；公平进行奖罚。 二、项目负责人的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。 1、明确和磋商项目管理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。对每个成员的职责及相互间的活动进行明确定义和分类，确定项目管理工