麦肯锡：业绩评估操作手册.pptx

业绩评估操作手册 ¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 KON991125HK-disc(GB) 1 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 • 提供分析支持和挡案 记录，参与质询事业 部的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 KON991125HK-disc(GB) 首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次 均应得到实施 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理/相关部门副 总裁 最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导 最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导 最终决策人： 董事会(可以是董事会主持 代表) 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 总裁 * 可能是总裁往下2-4个层次 2 部门高级主管 /主管, 以及关 键岗位人员 中心/事业部 其他岗位 集团“前50- 60”位关键岗 位/经理* 最终决策人 被评估人 人事负责人 被评估人员 负责评估人员 普遍的考核组织架构 集团副总裁 指导人 采购业务员的评 估关系图 间接领导，评估的最终决 策人 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 •一般而言， 一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任； •对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求 KON991125HK-disc(GB) 例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的 考核关系如下图所示： 举例 内销业务主管 人力资源 业务主管 采购中心总经理 采购业务员 3 内销采购业务主管的 评估关系图 间接领导，评估的最终决 策人 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 •对于一个普通 的业务主管或高级 业务主管，他的指导人是他的直 接领导直接领导－－中心/部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心/部门的上一级领导，总监、 副总裁或总裁；人事负责人一般 由企人中心的总经理或副总经理 担任； •对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结 果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会， 提出相关培训、岗位变迁以及职 业发展方面的要求 KON991125HK-disc(GB) 这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主 管的考核关系如下图所示： 举例 采购中心总经理 人力资源 业务主管 采购业务副总裁 采购业务主管 4 总经理1 •最终决策人： 总裁 •人事负责人： 企人中心总经理 •指导人： 副总裁 副总经理1 •最终决策人： 副总裁 •人事负责人： 企人中心总经理 或副总经理 •指导人： 采购中心总经理 或副总经理 外 销 业 务 管 理 员 1 采 购 业 务 员 19 彩 电 材 料 成 本 分 析 员 1 手 机 材 料 成 本 分 析 员 1 手 机 模 具 分 析 员 1 协调员1 审核员兼统计员1 合同管理员2 材料结算员1 •最终决策人： 总经理/副总经 •人事负责人： 理 人力资源业务主 •指导人： 管 各业务主管或外 协管理员 整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心 /部门依此类推 采购综合主管 外协管 兼材料成本分析员1 理员1 外 协 员 4