麦肯锡九大手册之七战略.pptx

战略 1 战 略 A 概述与基本框架 工作手册 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程 目录 第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析 3 - 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 第1章: 战略目标 经济价值模型 战略 目标是使股东价值最大化 4 战略目标：经济价值模型 投资收支差额 （ROIC〉WACC） 增长价值 投资总额 负债市值 资产市值 + 5 - 、 。 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金 战略目标：利益相关者剩余模型 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配 6 回避风险 • 总体风险回避 • 特殊风险回避 令人满意 • “ 足够好就行 ” –市场份额 –消费者满意度 –销售量 • 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 • 象征性的 目标： • 组织利益： –维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标 • “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “ 为妇女获得发展、领导和权威创造机会” （妇女协会） 7 使命、远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有 个清楚的认识 战略发展将是无效的 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 最好严格限制在内 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） 为内部和外部人员 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 远景 领导者希望公司发展 使命 公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个鼓舞人心 的事实 也可提供给外部人员） • 部使用 8 , 一 。 ， • 未来经营环境 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用 除 了公司的使命和远景 还有 些影响发展经营单元战略的关键因素： • 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 9 第2章: 定义经营单元战略 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的 系列概念和决定 包括： 10 , 。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”）， 形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： • 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（ 即众多的产品种类 及可能吸引的各类消费者） , （例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 • 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。 中选