麦肯锡：中国电信-大客户培训战略方案.pptx

•大客户管理概述 大客户管理培训内容 •大客户管理的‘六步分析法 ’ 0 •大客户管理概述和实施关键点 •小结 •项目背景介绍 大客户管理培训内容 1 竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手 的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有 可能面对关键客户的流失 • 中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑 去留的关键因素 • 更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努 力方向 • 质量：高出消费者要求 • 服务：没走出负面形象的阴影 • 产品：缺少有效的营销策略 中国电信市场有三个主要的细分市场 公众客户 商业客户 大客户 2 • 资费收入最高的 1000家大客户数 量占客户总数 0.06%，而收入占 总收入31%，利润 占总利润37% • 在很多国家，居民 业务是亏损的 • 各细分市场的经营 策略不同：针对大 客户提供有竞争力 的全方位增值服务， 而针对普通居民则 着重于低成本的基 本服务 市场导向意味着差异性服务 客户数量 收入 息税前利润 国际上典型的电信细分市场 大客户 中小企业 亚洲电信公司举例 0.06 8.31 居民 3 服务 2000年 大客户*** 商业客户 公众客户 收入* （亿元人民币） 2001） 5.27 • 大客户理应是利润率最高 的客户群，而对中国电信 来说，大客户的利润率低 于中小企业，可能是因为 目前中国电信尚未能积极 地为大客户提供足够的整 体解决方案，而服务仅限 于一些比较基本的业务 • 现在中国电信缺乏统一的 大客户划分标准 尽管效益微薄，普通客户仍 常得到超值服务，如苏州两 员工为一居民装电话时打了7 根梁，费时1整天。 同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值 ***大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户 ****成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定 *收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算 **2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响 息税前利润**** （亿元人民币） 收入增长率** （%，2000- 苏州本地网举例 初步 -2.07 -10.5 4 银行 酒店 咨询 安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度 廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统 新产品/业务 品/业务 优缺点比较权衡 价格结构及合理性 各种功能/特点/适用范围 发生问题的可能原因，避免问题的注意 事项 新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局 5 大客户要求特殊，标准高，涉及部门多 对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因 而各部门的协调与无缝衔接是至关重要 故障排除/ 维修 问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释 大客户有更多对 度制服务的需求 于“解决方案 ” 对大客户的服 往需要多个电 门的协调与合 大客户对电信 人员的技术能 更高的要求 可归纳以下 方面 大客户特殊 需求举例 举例可能涉及的部门 已投入使用的产 务往 信部 作 量身 ,适 销售 服务 力有 • 重大问题大客户向电信维修部 门主管请求帮助，有时甚至找 到高层领导 • 常规问题通过普通的障碍台或 服务热线号码联系 • 虽然大部分问题可以通过电话 解决，但往往要打若干电话才 能找到合适的电信服务部门或 人员 • 根据客户的情况设计行之有效 的联系方案和电话簿。如：大 客户服务专线或层对层（银行 分行对附近电信分局）联络图 或分功能的电话热线。总之目 的是使客户打一个电话就能得 到电信迅捷的反应 • 帮助电信不同部门给予 客户协调一致的前台反 应 • 由大客户主动提出需求，往往先 与电信高层领导沟通 • 工程计划不够专业化，有时出现 电信不同部门间缺少协调、提供 不同方案与报价的情况。有时由 于“计划”没有在事前从文字上 对设备人员时间做详尽的厘定造 成双方误解以及事后的责任推委 与扯皮 • 由电信主动提供书面、专业 化的工程计划书 • 与客户端技术人员密切配合 减少工程对客户正常业务的 影响 售前服务 售中服务 售后服务 目前的情况 大客户的希望 大客户经理的作用 大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求 电信方面能够深入了解大客 户自身的业务，以探寻其需 求的疼点。并提供量身订制 的全面的“解决方案” ，即 与咨询结合的销售 • 衔接和协调电信