绩效工具包海氏系统法.docxVIP

海氏评估体系(Hay Group) 目录 Hay group 的海氏系统法 2 海氏(Hay Group)三要素评估法 2 因素图例 3 因素描述 4 技能水平 4 解决问题的能力 6 承担的职务责任 7 利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 10 Hay group 的海氏系统法 Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题” 这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入 智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估， 并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估 分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最 后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与 分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个 百分数之和应恰为 100%。 因素图例 上 B. 初 i — ～C， 中等业 ～ D｀ 颈 业- D｀ 颈 业- 心 l! 、 至本专门技术 F、熟悉专门技术心 活沮专门技术  www. onl y i t . c n 管理者论坛 R、有规定的上、 受控制的 B、 标准化的 H、权 威专门技，术./ 1 、 王志中 严 ＿ 忑 嘘 』 3、关键的 / 管理诀窍 管理诀窍  ＼技能水平  ----  承担竹职务责任 行动的目由度 心一般性规范的 r----D... 有 指导的 r---- . --._E、 方向性指导的沁 、广泛性军 1印众 战略性指 引 职各对 职各对后果形戍酌作用 { - c... i自助 ～－＄、分摊 ＼ 诲氏职位评价系统 200?－小一lS - ,rl5 \· _r 、 主要 垂空性的忌难度 垂空性的 忌难度 鲜诀li] 垣旧优力 m 阿 ．o nly i t ．,en 管理 者 论纭 因素描述 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 技能水平  要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分