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IPD信息化推进方案 信息化建设在企业发展中扮演着重要角色，目前集团公司信息化建设面临着业态复杂、体系复杂、结构复杂和架构复杂的建设特点。因此必须遵循“顶层设计、统筹协调，需求导向、注重效能，上下联动、互联互通”的信息化建设总体思路。按照顶层设计思想和方法进行总体规划，解决当前信息化建设中存在的“统不起”、“联不通”的问题，统筹推进集团公司信息化建设从关注局部单一项目向重视全局整合发展转变，推进跨产业、跨系统的互联互通、业务协同和信息共享，充分发挥云计算、大数据技术价值，解决当下信息化建设过程中的“四复杂”问题，避免重复投资、重复建设、重硬件轻软件，充分发挥投资效益。 信息化下一步的推动中将以系统的视角看信息化建设及管理，解决当下企业信息技术部门所提供的服务能力与企业的业务需求之间的差距扩大问题。 建纲立制 信息化管理包括数据管理和项目管理两大方面，其中数 据管理聚焦于信息化项目推进过程中产生的各类数据资产的安全保障和有效利用，项目管理服务于项目全生命周期过程中，包括人员管控、成本管控、进度管控、质量管控等。信息化管理需要集团公司各业务系统协同推进，各单位均有职责在信息化业务开展过程中严格遵循信息化相关制度及规范，共同推进信息化项目的顺利实施。 数据管理支持信息系统中的各类业务数据，最大程度降低数据被非法生成、变更、泄漏、丢失及破坏的风险，具体包括硬件等级保护、数据保存管理、数据提取和发放管理、数据传输管理等，为此建立以下规章制度对数据进行管理。 （1）数据安全管理办法 （2）加密数据管理办法 （3）网络信息安全突发事件应急处理办法 （4）信息化基础平台安全管理办法 项目管理致力于信息化项目全流程的规范化操作，目的在于提高项目质量、降低项目成本以及规避项目风险，项目管理遵循以下规章制度： （1）信息化考核管理办法 （2）信息化项目奖金管理办法 （3）信息化薪酬管理办法 （4）信息化科研项目管理办法 （5）信息化规划管理办法 （6）信息化质量管理办法 （7）信息化安全管理办法 （8）信息化人才梯队管理办法 对于核心类业务系统，为了建立及完善数字化管理运行环境，确保系统业务协作、部门协同的稳定可靠，需建立系统级操作规程及管理办法。 ERP： （1）主数据管理办法 （2）ERP系统权限管理操作办法 （3）ERP系统管理办法 PLM： （1）图纸编号规范 （2）Windchill平台数据整理规范 （3）三维协同设计规范 （4）三维通用件库管理规范 （5）技术图纸格式规范 协同办公平台： 协同办公平台管理办法 明晰流程 目前集团公司信息化IT治理机制存在需求泛滥，计划赶不上变化，“信息孤岛”与“网状结构”纵横混杂交错。伴随各业务部门需求快速攀升，使得IT部门应接不暇，内部关系处理僵化，更为严重的是开发需求不断变更使得无法按照正式IT流程开展，因此很难在现有多业态、多元化经营的集团背景下把内容理顺，把复杂的业务关系、犬齿交错的应用有机整合起来。标准流程的推进势在必行，基于信息化实施步骤明确流程策略，建立结构化流程框架，完善项目开发全周期过程管理跟踪机制，保证信息化项目过程的透明化和可追溯性。 标准作业是对流程框架各个环节进行执行转化的必要规则要素。建立要素输入输出要求，规范标准作业方式，明确角色及职责定位，通过规范作业要求衔接流程动作执行，对流程链条进行有效分解，优化作业程序，以价值导向为驱动力，以标准作业为制动力，完善作业过程，优化上下游链条输入输出标准动作，推进信息化过程执行标准化和高效化。 在整体信息化生命周期管控中对于持续需要升级、迭代、维护的项目或者模块则遵从标准工作流程。如下图所示。 决策评审 信息化项目推进过程中的关键环节需由对应组织进行联合决策评审，确保项目按照既定计划平稳执行。 信息化统一决策、评审作为一种必要而有效的外部制衡机制，有效弥补了传统的自我评审的缺陷，在促进企业信息化建设方面将发挥不可替代的促进作用。同时，依规则办事，受制度约束，也是项目评审的重要支撑，可以有效避免人为因素，排除不利因素，保证信息化系统或信息化项目到达预期效果，实现项目的业务与技术相统一。具体推进步骤如下： 1、建立权威、统一的企业信息化决策管理机构 决策管理机构是企业信息化决策的基本组织保证，要建立权威、统一、科学的决策机构全面统筹企业的信息化工作，它的主要任务是协调信息化过程中部门之间的关系，信息化项目的申请、论证、审批、检查督促、考核企业各部门的信息化工作。 2、提高决策的科学性 在统筹规划后要建立项目决策组织。由信息化决策机构会同提出部门及相关部门进行慎密的调研、论证，要以听证会的方式充分听取专家、技术人员、业务人员的意见，增加决策的透明度和科学性，项目决策组织要以专家和业务骨干为主，并且具有否决权。 3、提高决策结果的执行力 决策