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快速时尚与民族时尚的博弈 一、 分析zara的swot 1. 从营造性成熟的机制到有效的营销策略 zara是世界上最成功的保持不变的公司之一，其成功的关键在于出色的商业模式。 (1) 对时尚的快速反应 ZARA通过高效的供应链整合, 实现了对市场的快速反应, 并使之成为企业的核心竞争力, 成为未来阻碍竞争对手进入的有力武器。从产品设计到成品运抵店铺, 12天左右的营销前导周期令同行望尘莫及。 (2) 供应链管理效率高 其fast fashion系统建立在供应链各个部分的信息交换基础之上, 这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换等。 (3) ZARA服装的平价、时尚和款式多。 ZARA主打平价牌, 是时下很多年轻的消费者能够支付的起的品牌, 而不是传统意义上的奢侈品。 (4) 有效的销售策略 a.ZARA不做广告, 以店铺为宣传工具。 b.人造的稀缺, 把独特的感觉带给顾客。 c.款式更新快, 吸引消费者购买的冲动。 2. “低碳生活”的特点 (1) 品牌缺乏自主创新性, 服装多仿照一线大牌的作品。 (2) 服装款式多, 更新快。也造成了很大程度的浪费。不符合时下流行的“低碳生活”。 (3) 在采购中, 追求速度, 集中生产, 放弃了成本优势。销售中的快进快出, 使畅销产品无法补货, 因为生产线早已经开始生产下一批产品了。 (4) 虽然其在全球的销售额很高, 但是在中国, 其店面主要分布在一线城市。对二三四线的城市开发较少。因此, 对于ZARA而言, 还有广阔的内陆市场未开发。 3. 服装新出路,向宽松方向发展 (1) ZARA的服装多符合欧美国家时尚人士的口味, 很多产品没有跟中国的特色相结合。可根据中国人的审美品位, 设计出更加符合中国消费者的服装。 (2) 持续两年的人民币升值和适度宽松的货币政策, 为这些企业走出去创造了一个难得的机会。在外汇政策上, 资金流出较之以前更为容易。 4. 发展速度好 竞争越来越激烈。目前国内已出现了越来越多的快速时尚品牌, 他们采用B2C的营销模式, 如VANCL等, 其发展速度也很快。ZARA面临着质量问题、专业化问题和产品创新问题的考验。 二、 分析stwot来自美陀斯邦威 1. 美特斯邦威的品牌定位 (1) 强大的终端销售渠道 美特斯邦威在供应链整合和营销渠道铺设上具有与外资品牌抗衡的优势。截至2009年3月31日, 美特斯邦威在全国拥有直营店和加盟店共计2211家, 其中加盟店1927家, 直营店284家。 (2) 扎根于中国, 对中国市场的了解更加透彻 对中国市场的了解是长期扎根中国发展的基石, 美特斯邦威立足中国13年的发展, 拥有了对中国市场和消费者文化极其清晰的了解, 而这是国外品牌在今后几年内要补的功课。一个占世界人口1/4的消费大国, 一个南北文化差异巨大的大国, 需要任何一个品牌花大力气去研究。而在这一点上, 美特斯邦威无疑抢占了先机。 (3) 虚拟的经营模式 虚拟经营的业务模式, 为企业扩张节省下大量的资金。从而可以将这些资金投资到品牌管理, 服装设计和品牌提升上。能够为企业的进一步发展奠定雄厚的基础。这也成为了美特斯邦威的核心竞争力所在。 (4) 注重创新, 建立品牌的文化内涵 美特斯邦威建立了自己的服饰博物馆, 藏有清代以来各种民族服饰8000多件, 并已相继在上海、武汉、北京等地开设展区和展馆。该博物馆意在打造其特有的文化和理念, 并试图将其文化内涵灌输给其员工。这些都体现了美特斯邦威是一个注重创新的组织。 2. 特许连锁操作方面 (1) 缺乏一个有独到眼光的设计师团队 美特斯邦威的服装风格较为单一, 款式较为类似, 不能给消费者带来特殊的体验。与其他品牌的服装相比, 没有明显的特色, 不能引起消费者极大的购买欲。 (2) 卖场的管理等方面较为薄弱 由于特许连锁操作的专业化程度较高, 故部分只能采用比较低级的品牌加盟的管理模式, 造成了加盟商获利能力低, 因此卖场的管理等方面较为薄弱。 (3) 从营销方式上看, 品牌传播模式只有单调的名人广告, 加强自身的核心竞争能力和塑造品牌的核心价值是急待解决的问题。 三、 服装企业品牌主要体现在其品牌的销售和预测的行业 (1) 美邦的潜在消费群体在逐渐增加, 因其针对的目标消费真是18~25岁的消费者, 同时加上其子品牌MECITY的大力宣传, 其品牌的知名度也在不断增长。 (2) 中国进入WTO, 为服装企业进入国际市场提供了良好的平台。 (3) 中国经济的迅速发展, 为中国服装企业的发展提供了良好的经济环境。 四、 美邦/我国休闲品牌市场份额减少 (1) 国际品牌不断进入中国市场, 导致竞争加大, 市场份额减少。 (2) 我国本土其