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本土服装企业的商业模式变革李宁们如何自救 永宁企业的困难与弱市场意识和商业模式的脆弱性有关。为了尽快“逆转危机”，我们必须彻底改变商业模式，使用差异化战略进行竞争，但这不是那么紧迫。“自助”需要一个过程。 李宁公司的困境还在继续：在香港的唯一分店已停业，CFO等高管继续辞职……李宁公司如过山车般的遭遇如同放大镜，将中国服装行业的低迷现状暴露无遗。低迷的现状源自中国消费者的快速成长与变化，也反映出本土服装企业商业模式的逐渐落伍。 聚合式品牌管理 成功的服装企业，其竞争优势无外乎有两种来源：灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以杰尼亚、DG等设计师品牌为代表，后者以ZARA和优衣库等零售品牌为代表。他们依托于高效的价值链运营，以精准及时的消费者洞察取胜。 绝大多数中国服装品牌还不具备以上两大要素，而是通过打造所谓“高知名度和高渠道渗透率”，才获得了过去一二十年的成功。这种模式将主要商品设计工作交予供应商，自身则专注于在媒体重金投入广告，并大举开拓经销商和门店来取得销售的快速增长。初期，该模式的确节省了设计、开发和自建销售网络的成本，迎合了当时的消费者对“知名度”的单一追求。然而这种发展模式如今却难以为继了。 从消费者层面来说，中国消费者的服装消费观和品位逐渐与国际接轨。国际品牌的大举进入、中国消费者海外旅游的日益普遍、信息化平台的加速传播，使得本土品牌在品牌层面的可操纵空间越来越小。