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erp在发电企业中的应用 1 实施erp系统存在的一些问题 以下问题可能导致系统erp（企业恢复计划）系统实施失败或效果不理想。 (1) 实施目标模糊不清。由于电力企业长期在计划经济体制下运作, 经营意识、市场意识、危机意识都不强。生产中存在投入大, 收益低的现象。如今走向市场使一些企业失去了明确的工作方向。 (2) 缺乏整体实施框架。在没有对企业进行充分调研后匆忙上阵, 根据自己的需要开发一些应用程序, 或调整已有的软件使之与公司的具体要求相匹配, 只能部分达到E R P系统的某些功能。为了使这些孤立系统联系起来, 开发了许多功能模块接口, 但可能造成数据不能实时更新, 来源不明。这样的系统最多只能叫关联系统, 虽然耗费了大量投资, 但效果并不理想。 (3) 基础管理工作松散。由于电力企业实施E R P系统需要录入大量设备基础数据, 维修历史记录, 涉及到许多管理工作的规范问题, 如物料管理、档案管理、财务管理等资料的齐全性问题。这些都将直接影响E R P系统的实施效果。 (4) 人员思想不够统一。E R P软件并非适合所有人的口味, 实施E R P会带来流程规范化, 权力再分配。所以有部分人不希望企业改变传统的业务处理方式;另一部分人更喜欢购买和安装其他软件, 使之与其钟爱的旧系统合并。 (5) 工作中急于求成。E R P的实施要有一定的周期, 任何急于求成的想法都是错误的。E R P的实施不同于企业M I S系统, 前者是一个企业计划与控制的有机整体;后者是一个个相对独立的子系统。如果把E R P的实施看成是各个M I S系统的简单罗列, 是不会成功的。 2 积极应对企业成本 上海外高桥发电有限责任公司早在1 9 9 8年下半年就组织人员实地调研国内管理较好的电厂应用E R P系统的情况, 最终选择了R/3系统。该系统具有管理规范化、信息高度集成化、应用成功案例多等优势。在项目立项之初设定了3阶段实施目标:第1阶段完成新旧系统的并轨工作, 同时规范和完善企业的业务流程, 提高人员的操作技能和基础数据的完整性;第2阶段完成人力资源和生产计划模块的开发应用, 进一步完善企业的管理目标;第3阶段实现将R/3的应用从业务层提升到管理决策层。公司要实现这样的管理思想:企业运作的每一步都与成本核算有关, 成本核算随企业的运营同步进行, 而不是事后计算的。企业决策层应当能随时了解企业的成本。 同所有应用R/3系统的企业一样, 上海外高桥发电有限责任公司在应用初期也遇到了诸如基础数据不完整、员工计算机操作技能不强、对调整后的新流程不适应、甚至个别人员对应用R/3的目的缺乏清醒的认识等问题。针对这些问题, 公司及时采取了积极的应对措施。 (1) 展开大讨论, 统一思想。从项目实施一开始公司便在全厂进行了“信息化带动管理现代化”的大讨论, 接着举行了“什么是E R P?为什么要上E R P?”的讲座。在讨论和讲座的基础上, 再请大家来谈一谈“E R P与我本职工作”的关系。通过这些努力, 基本形成了“E R P是企业内在的需要, 是企业提高市场竞争力的需要”的氛围。 (2) 采取“请进来, 送出去, 传帮带”的办法, 提高员工计算机操作技能。通过这样的循环滚动, 就犹如一条“永不停息的供应链”一样, 使公司的计算机操作技能在短时间内得到了较大提高, 这也是实施R/3时培训工作走出的一条新路子。 (3) 准备基础数据, 为实施做好数据铺垫。由于实施R/3系统需要大量的基础数据, 为此对所有设备、系统用K K S编码系统予以标识, 在此基础上又重新整理了物料主数据和物资备品定额清册, 对公司所有检修、运行所需的物料进行了彻底管理。 另外, 还根据R/3系统的管理理念, 并结合公司的实际情况, 对企业的所有管理及操作流程进行了详细的整理和优化调整, 使相关的管理流程简便、受控。目前从整体情况来看, R/3系统已逐步应用到企业主要生产管理中, 涉及检修的各项工作以及与物料、人工使用相关的工作都可以在系统中运转, 而由此引发的各类费用, 系统会自动记入财务帐上, 减少了以前由于不同部门人员多次录入同样数据造成的人工差错。 3 第2阶段的实施效果 系统自2 0 0 1年2月2 0日上线以来, 通过实际运行情况看, 第1阶段的目标基本实现, 实现了检修缺陷管理系统的单轨制运行;物资采购、仓储管理的集成化;维修订单进度和费用的监控等。总结前一阶段的实施情况, 主要取得了以下一些效果: (1) 管理监控的事前化、动态化。由于R/3系统的核心是计划, 强调了计划在全过程管理中的作用, 使日常工作始终处于经过计划的受控过程。 (2) 业务流程的集成化、合理化。在检修过程的管理上, 对重要环节增加了节点控制, 对检修的情况进行了分类, 以利于统计分析。从而使检修