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概述与基本框架本手册及附件包括了McKinsey 公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。拿 到本手册的McKinsey员工必 须确保本手册没有被复制、散 发或采取任何方式为第三方所 用(包括我们的客户)。在您 离开McKinsey 公司时，有义 务归还本文件。组 织MckinseyCompany2NGKIUPGACCUWLbsU MeKinseyCompany组织：基本框架概述新进顾问培训教程NCKAURGACOUbsU MeKinseyCompany本教程致力于回答4个问题第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题?第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率?第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色?第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题?NCKAUPGACOUbsU 2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、 附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素1、为什么组织同你的项目有关?McKinseyCompanyNCKAUeGACOUbsU MeKinseyCompany关键影响因素成功的战略有效的营运高效的组织NCKAURGACOUbSU 其它8%麦肯锡的建议有缺陷17%3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织缺乏实施战 略的能力40%客户不愿或没做好变革的准备35%100%=340 发展的市场环境·战略改变的节奏日益加快·持续的竞争优势经常根植于 独特的组织能力发展的竞争对手·许多企业掌握了制订战略 的能力·驱动变革仍是“被忽视的艺 术 ”MeKinseyCompany组织工作的重要性在提高在组织事务与 变革管理方面 提供帮助的要 求增加计方案11帮助实施变革资料来源：对公司20个MGM的调查麦肯锡的合约(时间百分比)NCKAURGACOUbSU 客户举例GEUPRRExxonMobilSmithKline Beecham产品时基竞争流程再造持续改进流程再造与简化转型性变革MeKinseyCompany一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司BCGGeneral SystemsBooz AllenUnited ResearchDelta PointNCKAURGACOUbSU MeKinseyCompany麦肯锡的演变从 … … 到 … …·提供“答案‘并参与变革过程·建立客户的能力·跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人·为所有层次提供咨询与反馈· “答案”·管理客户团队·小型的、以分析为中心的团队—— 平均每个客户团队3个人·由高级顾问为CEO提供咨询NCKAURGACOUbsU MeKinseyCompany麦肯锡的演变·检查清单·审视、询问·应用的实例良好的判 政锐的机、 察力、创造； 组织的深入了解”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架对客户的强烈影响W9KIUeGCCOMbsU垃圾垃圾概念 3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素MeKinseyCompany1、 为什么组织同你的项目有关?2、组织的核心框架NCKAUeGACOUbsU 组织绩效中存在什么 差距?高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能在哪些组织方面的挑战?7-S 框架高的模式战略 核心技能远景价值观MeKinseyCompany核心框架议程/ 纲要·设定方向·形成结构·自下而上的进行我们加何为变单的班程创 造动力?变革的进程中包括哪 些阶 段客户应如何进行变革?需要怎样的变革?NCKAUeGACOUbsU变革三角形动力因素变革板设计的杠杆关健工作 通过简化结构与核心流程来调整 以世界级技能为基础 通过完善的 系统来激活组织“高效能(绩优)公司 (HPO)” 的成功因素MeKinseyCompany绩效驱动的环境作为竟争激烈 内驱力NCKAURGACOUbSU 由最高领导层驱动所有关键领导者都有的极高的绩效期里 ·高要求、“非理性”的CEO。有效的高层工作团队能够透彻了解业务的做观层面·执着地坚持简单的、清晰的成功尺 度一不仅仅是财务的·由于“害铂失败”而不断追求更高的效通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立野“极心端勃”勃的，如果不是雄心壮志的话，很 ,时刻不忘成为行业领抽·坚定不移地追求赢利与增长·核心业务矢志不渝的守卫者?了解行业(群)是如何运作的、顾客想要 什么、竟争对手会做什么—以及所有这些 可能如何变化·紧张的，有时简直是受罪的工 作节奏；时