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有限责任公司考核绩效考核实施措施

第一章总则

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第一条

为全面、客观、公正、精确地考核中层干部政治业务素质和履行岗位职责的情况，增强对中层干部的管理与监督、激励与约束，提升企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经营目的，依据我

司实际情况，特制定本考核措施。

第二条适用对象

部门经理及以上中层干部

第二章考核实施主体

此次绩效考核工作由总经理负责统一领导，并成立专项考核小组。人力资源部组织其具体实施工作，相关人员给予配合和撑腰。在

考核工作中其各自的职责如下所示：

第一条企业副总及总经理助理级别人员职责

(1)审核企业的中层考核实施措施

(2)组成考核小组对下属的工作绩效与工作水平实行考核

(3)审定企业各部门经理年度考核结果

(4)对考核工作中的重大事项实行协调

第二条人力资源部职责

(1)对相关人员绩效考核工作实行指导、协调

(2)汇总绩效考核结果

(3)对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等实行考核

第三章考核实施对象

第一条考核频率

依据实际工作的需要，分为季度考核、半年度考核、年度考

核三种。

第二条考核内容

(1)对中层管理人员的考核

中层干部考核要与企业下到达本部门的目的相结合，一般采用量化考核与素质考核相结合的形式。量化考核占100分，素质考核占50分，总分为150分。考核分为：(1)季度、年度个人述职：中层干部要在季度及年度工作总结大会上实行述职，述职应实事求是，不扩大成就，不隐瞒缺点或失误，事实清晰，简明扼要，并进行自我评价。(2)上下级相同测评：公司职工依据中层干部量化考核内容、中层干部素质考核表，并在听取干部个人述职后逐项进行打分，由考核领导小组收回后，实行统计汇总。(3)领导小组打分：考核领导小组依据中层干部量化考核内容、中层干部素质考

核表逐项审核，最后确定考核成就.

(2)考核得分标准：本次考核实行三种测评加权法。自评占10%,

上下级相同测评占40%,考核组评占50%。

第四章考核结果划分

第一条考核等级划分等级

依据员工的考核结果，将其划分为如下表所示的五个等级。

(1)优良120～150理解并贯彻企业的相关方针和决策，工作尽职尽责，能率领本部门出色地完成企业下达的各项工作任务和经营指标。

(2)较好90～120能理解并贯彻企业的相关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务；有肯定的领导和组织协调水平，部门工作得力，员工较为团结、融洽，基本能完成企业下达的工作任务和经营指标。

(3)合格60～90仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调水平不强，开拓进取精神不够，不能充分调动部门员工的积极性。

(4)尚可30～60仅能部分完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业发展目的和方针政策理解贯彻不力，领导和组织协调水平较差，部门员工安置不当，部门工作不力。

(5)极差10～30不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业发展目的和方针政策理解贯彻不力，领导和组织协调水平较差，部

门员工安置不当，部门工作不力。

第五章考核结果使用

考核评估结果主要使用于奖励激励、职位调整、奖金增减等方面。第一条人员季度绩效考核结果作为公司每季度绩效奖金发放的

标准，由人力资源部负责计算，并报总经理批准。

第二条人员季度绩效考核结果作为年度绩效考核的重要参照因

素。季度绩效考核中一次尚可或极差的，年终绩效考核结果不得为

优良。第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同

的处置，一般有以下几类：

1、职务晋升：连续两年年度绩效考核结果累计一“优良”一“较好”或者以上者的员工，优先列为职务晋升对象。

2、职务降级：年度绩效考核极差或连续两年年度绩效考核结果尚可员工给予行政降级处置。

3、工资晋升：连续两年年度绩效考核结果累计一“优良”一“较好或以上者，以及连续三年考核结果为“较好者，工资等级在本职类岗位工资上晋升一档。

4、工资降档：年终绩效考核结果极差或连续两年年度绩效考核考核累计一合格一尚可及以下者，工资等级在本职类岗位工资实行降档处置。

第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不

足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准能够不参与年

度绩效考核，绩效考核结果视为合格。

第五条申诉及其处置

员工如果对绩效考评结果有重大异议，能够在绩效考核后5个工作日之内，向公司人事部提出书面申诉，人事部在调查事实、协调沟通后,提出处置意见。如遇重大绩效申诉事项，人力资源部不

能裁决的，提交考核小组处置。

第六章附则

1.本制度由制定报总经理审批后实