matlab的控制系统仿真与应用第五章教案.pptxVIP

二零零零年六月三十日;目录;报告概要;报告概要;项目背景;科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议;为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员;项目进度基本按计划进行;对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议;经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业

，为下一步腾飞奠定了坚实的基础;A.T.Kearney47/OCT/rz11;华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证;但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立;根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想;与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力;根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长;举措1：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序;华侨城现状;华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序;在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整;华侨城集团公司五年发展规划;举措2：建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工;集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述;完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标;集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测，并按公司远景规划进行调整;举措3：对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式;概要;A.T.Kearney47/OCT/rz28;华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战;为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的发展战略;但是，现有的发展战略在协同效益、跨地区发展和进入新业务等三方面不尽完善;制定统一的发展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键;为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至???重要;所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标;四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果;迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证;整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面;华侨城旅游业的向外拓展战略应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对旅游市场发展趋势及潜力的整体认识上;华侨城旅游业务的拓展可选择跨区域发展;华侨城旅游业务的拓展也可选择跨行业发展;举措4：对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略;概要

中国住宅房产市场具有很大发展潜力，品牌优势和规模经济正在逐渐形成。这给目前处于有利地位的华侨城房地产提供了良好的发展机遇，同时，越加激烈的市场竞争也将带来新的挑战

华侨城房地产的现有战略思想在一些方面有待商榷

地域扩展方针需要明确，且不宜过度局限于华侨城内

目标市场若仅限于高档住宅，潜力有限且竞争十分激烈

华侨城房地产的竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高

华侨城房地产的核心竞争力目前仍以一个相对保护的商业环境为前提。发展对不同环境的适应能力非常必要

将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售，然而华侨城目前在这些方面尚无优势

华侨城房地产的发展战略规划要基于对事实和趋势的深入分析，首先明确发展目标，然后设计市场地域和客户群的扩展策略;中国房地产市场具有很大发展潜力;房地产市场竞争将导致品牌优势和规模经济的形成;华侨城房地产目前处于有利的地位;华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存;华侨城房地产的现有战略思想引发了一系列有待澄清的问题;现有战略在地域扩展方面需要进一步完善;各地房地产上市公司1999年主营业务利润率;现有战略中的目标市场潜力有限且竞争十分激烈;华侨城房地产目前的核心竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高;将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售;A.T.Kearney47/OCT/rz53;制定未来的发展战略，首先需要明确发展目标;然后，需要回答市场扩展战略的一系列关键问题;对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节;对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节(续);举措5：对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略;概要;在消费类电子产品领域，华侨城集团成功地建立了中国彩色电视机业务的市场领导地位;华侨城集团通过康佳的核心竞争力和战略资源优势，将消费类电子产品业务从彩色电视机拓展到了白色家电和移动电话业务;科尔尼公司对康佳电子消费产品业务十年战略规划的总体评