汽车总装工艺及生产管理 第七章 运营性能改进.pptxVIP

第七章运营性能改进7.1性能改进生产运营管理的基本目标是为了产品的产出，即提高生产能力和产品质量。车辆制造系统复杂性高、变量多，运行这样的系统充满挑战。所以在汽车制造过程中，每天都会发生各种各样的产能和质量问题。这些问题有新有旧，生产管理人员一再强调避免相同或类似的问题再次发生，“我不想看到这种情况再次发生，告诉我怎样才能防止它再出现”。显然，防止问题再次发生是可能的，这是实现运营性能改进的关键之一。然而问题是如何找到有效的预防措施。系统视角对性能改进至关重要。在解决问题或改进性能时，通常容易关注症状本身。有时，这种专注的做法是有效的。但是，制

第七章运营性能改进造系统非常复杂，各部分相互关联、相互影响。在改进某一工艺时，若不考虑受其影响的其他工艺或变量，则可能造成新的问题。从系统视角解决问题，有助于摆脱四处灭火的模式，防患于未然。7.1.1性能持续改进7.1.1.1持续改进的思维模式持续改进是精益生产原则的一个关键要素。在生产活动或文档中常被称为“kaizen”(日语，有持续改善的意思)。事实上，持续改进的目的不单是改进产品质量，还包括提高产量、降低成本等车辆工程及制造活动的方方面面。转变思维模式是改进的一个关键所在。制造业中的传统思维是“如果不出故障，就不去改进”。或被动地应对出现的问题，这实

第七章运营性能改进际上阻碍了任何形式的改进。而持续改进提出了一种新的思维模式:“如果不出现故障，就让它更好”或“精益求精”,这是各行各业保持竞争力的根本。标杆式管理是保持开放思维的一种方法，即批判地吸收他人的实践经验，并从中获得更好的管理生产作业的方法。例如，福特公司的管理者经常把他们的内部合作伙伴作为福特的学习标杆，并使他们的经验成为“福特最优实践”,简称BIF(BestinFord)。所有功能都可以进行标杆式管理，如安全、质量、交付、成本、士气和环境。福特公司有一个数据库，该数据库包含了公司内部如何应用BIF的流程。

第七章运营性能改进此外，改进永无止境，总有更好的设计和制造的方法。正如ShigeoShingo先生所说：“如果仅有一种方式到达终点，就不存在改进。”因此，开放的思维是持续改进的另一个关键因素。改进时首先必须找出产生问题的根本原因，如工艺设计不良、原材料缺陷、手工操作缓慢等。然后，根据根本原因对症下药，解决方法包括转移“瓶颈工位”的部分工作来减小其负荷，提高自动化水平，重新设计工位或增加设备提高产能等。由于生产系统中存在许多变量，因而造成生产问题的根本原因和约束动态变化。因此，每天或每周应该进行一次系统瓶颈的识别和分析，临时瓶颈对整体产能影响不大。在日常瓶颈分析时，专业人员应将精力专注于持续瓶颈识别，从而使改进工作更加有效。

第七章运营性能改进当系统的某个约束被改进后，系统的输出便可能由另一个约束来控制。例如，子系统8的产能是系统的瓶颈之一(图7-1),在子系统5被改进之后，子系统8成为整个系统的新约束。该实例解释了为什么要持续改进。7.1.1.2员工参与持续改进的要点是提升员工的主观能动性，并培养他们的创造力。应鼓励每位员工参与到持续改进中，赋予他们权力并给予奖励

第七章运营性能改进员工参与不仅使改进更有效、决策更准确，而且可以促进员工在执行任务和做决策时的主人翁意识。这种主人翁意识反过来激励员工做得更好。“员工建议计划”是员工参与的一种常用方法，其基本做法是每个人都可以根据现有情况提出改进建议。该方法的实施从填充表格开始，表格如图7-2所示。如果建议可行，应对其进行审查、分析并实施。图7-3所示为员工建议计划的典型操作流程。

第七章运营性能改进在日本,“员工建议计划”得到了广泛实施。例如，丰田有一个被称为“质量圈”的著名的“员工建议计划”。据报道，在丰田工厂平均每个月每个员工提交3.5条建议。美国汽车行业也在实施员工建议计划。许多公司都有良好的员工参与政策和实践，这促进了员工自愿参与到持续改进中。以下列出了员工参与的一些好的实践经验：1)工厂工作的每一个人都要接受一个职前培训，学习如何进行改进并写一个简单的建议。2)鼓励和帮助员工参与改进是其主管或经理的责任，并进行相应的奖励。3)兼职或全职员工均可帮助短时工提出建议并跟进。

第七章运营性能改进4)无论是否有资源实施此类建议，均需快速反馈。5)高级管理层要为所有员工提供经常性指导、知识更新并总结。在汽车制造企业中，员工参与特别是“员工建议计划”,取得了不同程度的成功。但施行过程中也存在一些与管理实践、企业文