中大咨询-广东通驿高速公路服务区有限公司组织架构与职责优化项目-20160911.pptxVIP

2016年9月●广州;本报告为中大咨询与广东通驿高速公路服务区有限公司组织架构与职责优化项目成果之一并且是后续项目工作的基础。如果通驿项目工作组和决策组对本报告有不同看法，请书面提出，以便研究修订。

本报告不针对任何部门和个人，旨在帮助通驿公司优化组织架构和职责，提升内部管理水平。中大咨询项目组成员与通驿公司及其分子公司员工没有任何个人利益关系，完全是基于独立思考和多次交流讨论，撰写本报告。

本报告为机密文件，所有接触本报告的人士均应承担保密义务。本报告的版权归中大咨询和通驿公司共同所有，未经许可，任何单位、个人不得使用、复制和传播。

在项目推进过程中，中大咨询项目组得到了通驿公司各级领导和员工的大力支持和帮助，我们深表感谢！;目录;1.1依据通驿“十三五”期间的战略规划，将分三步走实现战略目标和跨越发展;;1.2基于通驿“十三五”期间的战略规划和战略落地的要求，通驿本部应该定位为战略管理中心和新业务孵化中心；考虑到对客户及市场的快速反应和管理成本，经营重心应该下沉，部分本部管理及监督职能应该下放;基于本部定位、职能下放需要匹配组织结构的优化，以提升管理效能;8;目录;;2.2分公司的定位：服务区运营与管理，职能支持服务，定位为成本+利润中心;;分公司的职责界定;;投资发展部;;资产经营部;党群工作部;综合事务部;计划财务部;人力资源部;监察审计部;商业地产开发部;安全与物业管理部;目录;1.规划期内，中大咨询建议通驿公司的组织架构如下：;本部人数对比情况一览表;有关商业地产开发项目成员人数的建议;2.分公司的设置与划分：基于业主路线、路网辐射方向，成立4个分公司，利于外部联系和业务开展;3.分公司组织与编制建议：分公司下属服务区班子成员为4人，编制共20人;初期，针对下属服务区数量30对以内（不含30对）的分公司，班子成员实际配备为3人，编制共17人;分公司岗位建议：分公司不设部门经理，由副总经理直接管理，岗位设置与分工由分管副总根据人员能力进行适当调整，公司总部控制编制总额;分公司岗位设置的建议：不设部门经???，由副总经理直管;方案说明;4.本部下放职能清单与计划;4.本部下放职能清单与计划;5.组织调整实施计划与策略;5.组织调整实施计划与策略;目录;4.1通驿“一个平台，三驾马车”，立足服务区资源进行综合开发和运营;通驿现有及未来拓展业务多数是基于服务区网络进行价值链延伸而形成的，呈现出相互融合的特征，服务区物业管理与运营是商业地产、便利店、油站等进行综合开发与运营的基础。通驿的核心竞争优势需要通过多业务协同和共享，形成合力，才有利于“一起走出去”。

中大咨询认为，通驿战略的落地，需要服务区在短期内要从现有的以物业管理为特征的成本中心，转变成为物业管理+运营的利润中心模式，调动基层管理人员的积极性，为未来市场化发展奠定人才基础与运营经验基础。

能源事业部：能源业务由于其自身的专业性与特殊性，采用相对独立的管理模式；

零售事业部：零售业务建议采用主流的品牌+加盟的模式发展，将经营重心放在物流及供应链管理体系、产品品类选择、配送、定价、服务标准等内容上，服务区的基层门店管理外包给服务区管理或者由服务区代运营，便利店人员由服务区配备，由零售事业部统一培训，服务区与零售事业部采用固定管理费用+超额利润（或销售额）分成的模式进行内部核算，零售事业部针对服务质量、串货等进行抽查，这样既提升零售事业部的效能，降低整体的运营管理成本，又能提升服务区管理人员的积极性，降低管理成本，提升业务的核心竞争力；

商业地产部：商业地产建议将经营重心放在招商规划、客户选择等方面，商业地产将服务区的物业管理与服务工作外包给服务区管理或由服务区代运营，商业地产将服务区招商费用的一定比例划给服务区，作为服务区物业管理与服务管理费用，进行内部核算，这样服务区管理好、服务好、业务运作好，人流量就会增加，招商收入也会成正比例增加，形成良性循环；

电子商务：电子商务业务建议也参考零售业务处理；

未来企业业务，建议均采用内部核算的模式进行，将基层管理部门（服务区）逐步转变为业务部门。;分公司与服务区之间的关系：分公司作为服务区的上级管理单位，为服务区提升必要的、集中化的职能支持服务，服务区不再零散设立职能管理岗位，以提升管理效能、降低管理成本；分公司为服务区的业务发展（便利店代运营、自营小吃、自营餐厅、其他招商商铺的物业服务、服务区的安保、清洁等）的经营决策中心；

分公司与商品零售事业部之???的关系：分公司主要确定各下属服务区的便利店的盈利目标或销售目标，以及与零售事业部沟通营销、促销策略等，服务区负责实施；

分公司与能源事业部之间的关系：能源业务相对独立，可将职能支持服务外