埃森哲-阳光财险激励机制项目-阶段12执行总结_激励机制诊断和框架.pptVIP

Copyright?2006AccentureAllRightsReserved.严格保密资料议程阶段1－激励机制诊断报告执行总结阶段2－框架报告概述需要决策的议题阶段3的工作和产出的框架描述执行总结为什么初建公司需要建立激励机制体系，特别是阳光现在补充完善中长期激励机制的必要性此项目第一阶段的目标、内容、工作方法和成果战略梳理的主要结论和下一步工作推进内容公司战略方向对人力资源战略（特别是激励原则）的指引激励机制诊断结果第二阶段展望：激励机制框架、工具选择、实施步骤和对现有诊断问题的有效回应基于市场的竞争和公司可持续成长的战略目标，阳光通过激励机制的建立，实现对核心人才的吸引和保留，建立高管与公司共同发展的平台势在必行从外部环境和经验来看，激励机制，特别是中长期激励机制的是国内外成功企业对核心人才吸引保留所运用的普遍手段只有建立和强化公司人力资源竞争优势，才能有力支持公司战略目标的实现提供具有竞争力的整体薪酬包，才能有效地吸引、保留和激励实现公司战略目标所需要的关键岗位人员建立合理有效的长、中、短期相结合的激励与约束机制，有效解决“代理成本”问题。同时，也增加了竞争对手的人才获取成本长期激励使高管人才利益与股东利益紧密结合，促进公司关键岗位人员的角色转变（成为股东或以股东的方式思维和行动），增强归属感和认同感战略梳理工作旨在通过对阳光战略的理解，提出公司战略和实施工作的五个要点，为人力资源战略方向和激励机制的设计提供指导提出了战略构成的框架，及公司战略设计、实施、跟踪、调整的运作流程提出支持阳光实现三年战略目标的“以产品为导向”的战略定位和论证提出了以产品线垂直管理和区域利润中心相结合的运营模式，并明确了建立与其配套的核心能力体系和绩效体系的必要性。具体内容包括下列五方面如何建立贯穿价值链的专业业务线（车、财、意健）竞争战略如何在专业业务线下有效地细分市场如何逐步整合公司业务和银保两个特种业务部与公司整体运营模式如何结合区域差异化管理战略随内外环境变化，运营模式战略性转换所应具备的条件提出保险业多元化发展的市场趋势和阳光集团化发展的工作重点提出共享平台的建立将成为集团化快速发展的原动力不同的经营战略的实现需要不同的人力资源战略作为支持，阳光以产品为导向的定位，需要与之配套的激励机制本阶段诊断发现阳光高管的薪酬激励机制的成果和有待完善的主要方面本阶段诊断发现阳光高管的薪酬激励机制需要改善的方向根据诊断结果和未来的预期发展，第二阶段激励机制框架和长期激励工具选择将遵循以下原则设计方向：根据我们的前期发现，为进一步支持公司战略和强化落实“分担风雨，共享阳光”的公司核心文化，有必要从以下七个层面上完善激励机制：既要满足当前法律、法规和政策导向，也具有在法律、法规和政策改变时的适应性通过公司业绩和价值的不断增长不断实现长期激励价值以公司战略为前提，与公司的关键战略业绩指标挂钩员工自愿与股东认可在体现公司文化的内涵的前提下，借鉴国际和国内企业激励机制实践短、中、长期结合适应集团化的需要

激励机制的设计是为了更好地支持阳光可持续性的成长，实现卓越议程阶段1－激励机制诊断报告执行总结阶段2－框架报告概述需要决策的议题阶段3的工作和产出的框架描述长期激励的作用定位长期激励计划在海内外的市场上被广泛运用于企业核心人才的激励和保留阳光现有薪酬体系的关键问题是缺乏长期要素，没有平衡长期和短期薪酬策略，对核心人员难以实施有效的激励和保留及时推出长期激励和股权拥有计划将向公司员工和市场表明公司和管理层对阳光事业和阳光文化的态度和决心，强化投资者对阳光的信心，为公司的集团化发展筑就更坚实的平台。具体而言，传递与沟通企业的战略目标和方向企业与主管人员分享公司的成功促进关注公司长期发展的行为使主管人员利益与股东利益协调一致通过财富积累效应吸引并保留有才能的管理人员转变角色，使公司价值的创造者成为公司价值的共享者——股东长期激励工具和员工持股计划的简要介绍基于项目组公司的调研，我们发现市场中采用频率比较高的激励工具分布在两个主要类别股权性计划激励，如限制性股票、股票期权、绩效股票、员工持股等现金性激励计划，如绩效单元、虚拟股票和其他现金计划等这里仅对适用于非上市公司的长期激励工具和员工持股计划进行简要介绍：员工持股：在该类计划下，企业与员工达成协议，由员工在特定的时间内按照一定的价格购入特定数量的股票，并在规定的期限内持有绩效单元：绩效单元计划在授予的时候仅体现为一些记帐单位。这些记帐单位被赋予预定的价值，然后再约定记帐单位随绩效目标达成的水平而增值的机制，在行权时，按照