埃森哲-阳光财险激励机制项目-阶段5执行总结_新长期激励方案.pptVIP

?2008Accenture.Allrightsreserved.阳光保险集团

（2008年-2012年）长期激励计划2008年4月目录项目背景中共十六大报告已经确认，一个公司的发展和壮大靠四个方面的投入：劳动、资金、技术和管理。而在四个要素中，企业家的作用最为关键，它能将四个要素恰当地整合起来，最大限度地利用内外资源。阳光保险自2005年7月成立以来，业务快速稳健发展，保费规模屡破记录，开业不到两年即实现盈利，特别是2007年集团化发展取得实质性进展，先后设立了阳光集团和阳光寿险，令业内外刮目相看。阳光保险从无到有、从有到大、从财险到集团、从北京到辐射全国的发展历程，无不凝聚着公司管理者艰苦创业的奋斗精神。随着国内保险市场的开放，竞争更加激烈，以中国人寿、中国人保、中国平安为首的国内保险公司竞相实施管理层长期激励计划，以期实现长期可持续发展。阳光保险的发展，得到了股东单位的大力支持，公司股东公司和董事站在公司发展全局的角度，也多次要求公司尽快实施长期激励计划。公司积极采纳股东和董事的建议，探索适合公司实际情况的长期激励方案。尤其是公司集团化以后，公司加快与国际著名咨询机构埃森哲合作，制作了本长期期权激励计划。目录总体原则以公司战略为前提，努力培育公司的可持续发展能力；以股东价值提升为前提，充分激励骨干员工尽心尽责、贡献企业；以合理为前提，充分考虑激励对象的职责与贡献；以公司实际需求为前提，充分考虑公司所处的成长期变化之需求；以价值贡献为前提，充分体现管理高层的核心贡献；以法律、法规、政策为提前，充分考虑激励效果的针对性和有效性。方案概述采用以集团公司股票价值为基准的股票期权激励计划，连续5年每年进行一次授予、一次生效的股票期权激励方案行权价：2008年首次授予期权的行权价为集团2007年底评估价值2.05元每股（较2007年6月成立时每股出资价格增长105%）；2009年起每年授予期权的行权价为上年授予行权价的115%。行权限制期：1年，从每年期权授予之日起1年后生效。可行权期：每年授予的期权均在当年期权可行权日起至2016年期权失效日内可行权；即2008-2012年每年授予的期权的可行权期分别为7年、6年、5年、4年和3年方案概述示意方案概述激励范围重点激励企业高管层成员及核心骨干成员（2008年约650人），激励对象需具备以下条件：集团公司和控股子公司产险公司、寿险公司及未来成立的其他控股子公司的董事长、执行董事、总裁室成员（总裁、副总裁、总裁助理）及相应职级管理人员；集团公司、产险公司、寿险公司及其他控股子公司的部门总经理、副总经理及总经理助理，公司高级经理及相应职级管理人员；产险公司、寿险公司及其他控股子公司的省级分公司总经理、副总经理、总经理助理，三级机构主要负责人；对及能够对企业做出突出贡献的人员。原则上，公司2008年-2010年的激励对象不超过集团及所属控股子公司员工总数的8%，三年以后（2011年起）每年激励对象不超过集团及所属控股子公司员工总数的5%。方案概述方案概述激励成本激励成本激励成本与激励力度直接相关期权授予时，公司不必支付任何现金成本，不影响当期现金流量；但是按照现行的会计制度，公司需按照授出期权的价值确认期权激励的会计成本，并计入当年损益。该会计成本由布莱克-舒尔斯模型计算（B-S模型具体介绍参考附件）,初步计算2008年首期授予的每份期权的价值（会计成本）为0.594元。每期授予期权的总会计成本=授予总份数×每份期权的会计成本-其中2008年期权激励会计成本估算为5721万元（人均8.8万元），约占2008年公司总保费计划的0.8%或总成本预算的0.9%。随着公司业务快速发展，每年授予期权的会计成本占公司总保费收入或总成本的比例预计会逐年降低。 方案概述行权方式由公司统一组织安排行权，并通过某种方式管理尤其在行权后股票转让收益的管理上，为实现通过长期激励为公司保留人才的目的，激励对象行权后股票转让所得收益可以继续由第三方公司或信托公司来进行管理。由于其中涉及到比较复杂的税务和会计处理问题，具体可行性以及操作方案需咨询税务和会计专业部门后进行论证。方案概述激励效果员工未来受益的价值=授予期权的份数×（行权时的股票价值-行权价）在授予期权份数不变的前提下，公司的价值增长越快，员工从该长期期权激励计划中获得的收益就越大。这就使得员工的成长与公司的发展紧密结合起来，促使员工尽心尽责，为公司业绩发展和价值提升做出最大的努力。较之于业绩股票、股票增值权、延期支付等其他激励工具，股票期权的会计成本较低，并使员工具有更大的未来