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中建一局华北公司

EPC项目限额设计管理工作指导书

1总则

1.1目的

1.1.1为全面贯彻新发展理念，深入实施中建集团“一创五强”和局“一最五

领先”战略，落实中建一局华北公司品牌兴企战略，提升盈利能力，夯

实项目履约与市场拓展基础，发挥限额设计管理对EPC项目化解风险及

盈利能力提升的关键作用，实现“商务人员技术化、技术人员商务化”

的目标，明确限额设计管理的内容和职责，实现EPC项目限额设计管理

的规范化、标准化、制度化，特制定本指导书。

1.1.2本指导书同时要求成本、商务及招采部门强化采购与设计管理工作融合，

提升概算管控及优化能力。强调EPC项目设计阶段采购管理工作的提前

介入，促进设计、采购工作的相互协调与配合，以EPC项目履约资源库

及功能成本数据库为支撑，在设计阶段通过采购前置、深化前置、方案

前置等手段，形成采购、设计工作的一体化协同管理，系统联动提升对

EPC总承包项目的概算管控及优化能力，落地限额设计和设计优化工作，

拓展项目利润空间。

1.2适用范围

1.2.1本指导书适用于公司常规房建类EPC项目的限额设计管理相关工作。

1.2.2本指导书适用于有上限单价或总价的EPC项目，俗称“闭口合同”。

1.2.3对于如无上限总价（开口合同）或我方仅为联合体的施工总包方（无设

计管理权限且不承担设计变更调整带来的商务风险）的EPC项目，可参

考借鉴本指导书部分执行。

1.2.4机电类EPC项目的限额设计管理由机电事业部负责，基础设施类EPC项

目的限额设计管理由基础设施部负责，可参考借鉴本指导书执行。

1.2.5公司以机电安装及改造和装饰装修改造为主的EPC项目因工期较短或无

法控制业主交付标准的要求，暂不参照本指导书执行。

2管理职责

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2.1技术中心

2.1.1负责指导项目在中标后的设计阶段合理筹划概算管控、设计限额和设计

优化工作，体现EPC工程总承包设计管理前端价值优势。

2.1.2负责指导项目及时开展图审前的一次限额设计工作。

2.1.3负责指导项目及时开展图审后的二次限额设计工作。

2.1.4负责指导审核评估项目制订的设计限额（单位用量）控制指标。

2.1.5负责审核评估项目制订的商务限额（单位造价）控制指标。

2.1.6负责公司限额设计指标资源库的建立、完善和推广。

2.1.7负责督促并检查公司EPC项目限额设计资料的收集整理和归档管理工作。

2.1.8负责对接局科技与设计管理部协助开展限额设计相关的工作。

2.2营销管理中心精算中心

2.2.1负责公司招投标项目商务数据库（商务标、造价数据、成本优化经验等）

的建立和使用。

2.2.2负责指导项目部商务部门分析官方概算表、招投标成果文件等商务资料，

得出初步盈亏结论。

2.2.3负责配合项目部分析当地定额或投标清单，识别高利润项及可重新认质

认价的新材料及工艺。

2.2.4负责公司EPC项目初步设计概算的审核。

2.3招采中心

2.3.1强调EPC项目设计阶段采购管理工作的提前介入，促进设计、采购工作

的相互协调与配合，以EPC项目履约资源库及功能成本数据库为支撑，

在设计阶段通过采购前置、深化前置、方案前置等手段，形成采购、设

计工作的一体化协同管理。

2.3.2负责利用各级战采库、集采库等招采资源库，指导项目部开展一系列的

招采前置、预招采、定额招采等活动，指导并设计优化。

2.3.3负责指导项目开展合约包的划分工作。

2.4商务法务中心

2.4.1负责项目部商务谈判及重计量工作中的跟踪、监督、以及合规性的审核。

2.4.2负责审核项目部编制的施工图预算。

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2.4.3负责牵头总结E