战略管理精要：战略制定与控制.pptxVIP

战略管理精要;;课程特点;第一篇战略管理导论;第一章战略管理基本概念;导读：案例分析;如到2004年，两家公司光运营成本就可以节约25亿美元。合并后的惠普/康柏年经营收入将达到870亿美元，与IBM并列为最大的技技术型公司。他们合在一起，将控制18％的PC市场，占有率达到第第一。合并后的公司可以把各自的最新产品销售给对方已有的

客户。最后两家公司在一些关键领域互补，譬如服务器和因特网。

不幸的是，合并也带来了负面效果。惠普－康柏侄合将成为有史以以来最大的高技术公司合并案。肯定会面临一些严重的整合问

题。惠普的技术型企业文化肯定会和康柏的市场型文化发生冲突。除此之外，个人计算机的营业利润将日益微薄，而且几乎不会再有有营业收入增长。从低成本方面来说，戴尔更有优势，而在计算机机服务方面，合并后的惠普/康柏也敌不过IBM。最后，合并意味着着会有更多裁员，而造成士气低弱。

2001年宣布这一合并议题之后，惠普的股价猛挫38％。惠普共同创创始人的儿子、董事会成员沃尔特.修略特表示，他将对该合并案案;投反对票，惠普最大的股东帕卡德基金会也声明反对该收购。CEO除非争取到2002年3月的最终投票支持该交易，否则就要取消该收购。

费里奥纳认为，计算机产业会很快走向合并，这是支持该收购的重重要理由。随着PC日益成为大路货，惠普必须变得更大，一获

得规模经济优势，降低单位成本。惠普既能挟技术方面独特能力，又能倚康柏不通过中间商、而是直销给最终用户的营销专长。

费里奥纳认为，“因“为我们认为这是在做正确的事，所以我们开始启

启动这件事情”。

惠普公司的故事告诉我们，为什么如今的公司经理必必须实施战略管理。他们不能仅仅依据常规、以

前的经验或简单趋势来制定决策。在规划组织目标、制定战略和设立政策时，他们必须着眼未来。;公司经理必须乐于回答下列三个关键战略问题：;1.1战略管理研究

战略管理是一系列决定公司长期绩效的的管理决策和措施。它包括（外部部和内部）环境分析、战略制定（战略规划）、战略实施以及评价

和控制。因此战略管理强调从公

司优势和劣???出发，来检测、评估外外部的机会和威胁。;1.1战略管理研究（续）

1.1.1战略管理是如何演进的

企业内的战略管理要经过以下四个阶段的演变：

第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更更好的运营控制。

第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划。

第三阶段：外部导向的规划（战略规划）。通过战略性思考，寻求对市场和竟争作出更快的反应。

第四阶段：战略管理。在制定战略时就应该考虑实施、评评估与控制，以攫取竞争优势。;1.1战略管理研究（续）

1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？

战略管理的主要价值是帮助企业成功地在动态、复杂的环境中运营。

查德.德爱芬尼（《超竞争》）的观点：任何持续竞争优势都不在于固执死板地执行一个集中的五年年规划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动的结果（如因特尔，周期性地推出新产品，不断更替替自己系列产品的销售。）;1.1战略管理研究（续）

1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？（续）

这就是说，公司必须发展战略柔性——从一个主导战略切换换到另一个战略的能力。战略柔性要求公司长期致力于开开发和培育关键资源。它也要求公司成为学习型组织——一个既具有创造、获取和转移知识的技能，又能根据新的知识来调整行为的组织。

学习型组织通过不断的自我检验和试验来避免僵化。不只只是总经理，各层次的人都参与到战略管理中来：分析环境，获取关键信息；提出战略与项目规划的意见，以更好地地利用环境变化；与其他人一道，持续改进工作方法。;1.1战略管理研究（续）

1.1.3战略管理对公司业绩有何影响

研究表明：实施战略管理的公司业绩一般要超出不实施的公司。在公司环境与它的战略、结构以及过程之间或或的适当匹配或“协调”有”利于公司业绩。

但这不并不是说，为了使战略管理有效，必须有一个正规规的过程。对实际企业的规划实践研究认为，战略规

划的真正价值更多地在于规划过程本身的未来导向，而不是成文的战略规划。特别是小公司，可以不定期、非非正式地进行规划。

大公司战略规划较为复杂，需要花费12个月以上的时间。大公司必须要有正规的、更高明的体系来确保战略规划引引导公司获得成功。;1.2启动战略：触发事件

触发事件就是引发战略变革的某些事。可能包括：

新任首席执行官：通过问一系列令人发窘的问题，新任首首席执行官会撕去“沾“沾自喜”的面纱，迫使人们去寻找公司存在的真正原因。

外部干涉：公司的银行突然拒绝同意给予新的信贷或突然然要求全部归还原的信贷。

所有权变更的威胁：其他公司可能会通过购买公司的普通通股发动一场收购。

战略转折点：由于新技术引入、管制环境变化、