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电极箔项目

薪酬管理基础分析

目录

第一章职位评价3

一、职位评价过程中应注意的问题3

二、职位评价的方法4

第二章项目简介11

一、项目单位11

二、项目建设地点11

三、建设规模11

四、项目建设进度11

五、建设投资估算11

六、项目主要技术经济指标12

第三章薪酬管理概述14

一、帮助员工明确工作目标14

二、薪酬管理的概念及作用15

第四章项目背景分析20

第五章26

一、股东权利及义务26

二、董事28

三、高级管理人员32

四、监事34

第六章37

一、项目风险分析37

二、项目风险对策39

第七章42

一、项目进度安排42

二、项目实施保障措施43

第一章职位评价

一、职位评价过程中应注意的问题

职位评价从本质上讲是专家判断与组织内各个职位实际情况相契

合的过程，因此，在这一过程中应注意以下两个方面的问题：

（1）注意尽量减少小团体利益对职位评价的影响。由于职位评价

直接和薪酬设计相关，因此很容易受到小团体利益的影响。小团体利

益集中体现在专家小组成员的结构上，比如如果评价专家中有1/3来

自生产部门，那么，这些专家很可能在潜意识里会对生产岗位产生偏

向，这种心理倾向，将直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。

小团体利益除了会影响到评价结果外，同时还会对评价过程的顺利进

行产生消极影响。一旦存在为自己所在团体部门争利的想法，势必会

引起专家们内部不同利益团体之间的争论，如果这种争论没有得到很

好地解决，对专家们的立场、情绪、心理偏向都会产生微妙的影响，

这样显然既影响到评价的效率，又影响到评价的效度。要克服或减少

小团体利益对职位评价的影响，首先要重视对专家的选择，应当选择

那些经验丰富、对所有职位状况了解比较深刻的专家。同时，还要选

择在工作中态度比较客观公正，能够认真倾听的专家。其次，进行正

式评价之前，应对专家小组进行培训.使他们明白，应当站在组织全局

的立场，代表组织来完成职位评价，而不是作为部门代表来争利益的。

另外，还应在评价之前设定评价过程的规则，让专家们按照一样的评

价过程规则和要求行事，以减少职位评价的随意性和主观性。

（2）对职位信息要尽可能了解充分和对称。尽管专家小组成员对

于要评价的职位都往熟悉，但由于组织可能存在某些特殊情况，比如，

当存在工艺保密问题时，不同生产部门的员工对彼此的工作细节并不

了解，专家们也可能存在类似问题。在这种情况下，工作说明书就可

以发挥重要的作用。另外，在专家们分别对某些职位的情况进行介绍

时，也会因为每个人的表达能力差异而影响到其他专家对这些岗位的

判断和评价，造成谁的表达能力强，谁就有可能让其他专家更充分地

了解职位的重要程度。要做到对职位信息尽可能多地充分了解，应注

意做好两个方面的工作：

一是要明确具体有哪些职位属于上述情况。一般情况下，属于上

述情况的职位不是很多，否则说明专家小组的挑选存在一定问题。

二是把存在上述情况的职位拿出来，作为同一批次来做出评价，

评价之前先对职位本身进行充分的讨论，然后从横向和纵向与相关职

位进行比较分析。当大家对这些职位的认识趋于明朗了时，再做出自

己的判断必然是有效的。

二、职位评价的方法

常用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、因素比较法、评

分法，其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法，因素比较法和评

分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体

比较，岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较，下面分

别对这几种方法进行介绍。

（一）排序法

排序法（jobranking）是根据各种岗位的相对价值或它们对组织

的相对贡献来由高到低地进行排列，它是职位评价中最简单的方法，

也最易于解释。通常情况下，会使用比简单排序法更可靠的两种常用

的排序方法：