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浅析海尔集团的采购管理

摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发

展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程

现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领

导应大胆下放权限；在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP；在供

应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等

改进措施。

关键字：采购管理组织结构采购流程供应商

采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统

一。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着

至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个

企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高

采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和

经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要

工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购

管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本

的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前

提，是增强公司核心竞争力的重要途径。

一、海尔集团概况

海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引

进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起

来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔

经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮

大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

二、海尔公司的采购体系

海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采

购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先

的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世

界前500强中有44家是海尔的供应商。

（一）供应商关系的管理

对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。

海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提

供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，

供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商

的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海

尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业

务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买

卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

（二）成本控制

1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采

购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购

成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。

降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企

业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。与胜利油田相

似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在

进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调

整的问题。然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应

现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海

尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。

三、海尔集团的传统采购管理的弊端

在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应

商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的

竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化

和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方

面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔

采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔

在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又

会出现供不应求的现象。

传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，

很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进

度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应

生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。

四、海尔集团的采购管理创新

2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调