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行政控制型集团公司人力资源管理

摘要因集团公司类型的不同，其人力资源管理的具体管理模式

会有较大差异。本文专门探讨了行政控制型集团公司的人力资源管

理，指出行政控制性集团公司人力资源管理模式可用一个标准、两

种职能、三项输出来概括，即总部要标准人力资源管理各项流程，

履行好效劳和监控的职能，并不断输出人才、文化和制度。

Abstract:Humanresourcemanagementmodelsarefar

differentfromeachotherduetothedifferentModlesof

Grouppany.Thispaperemphesisonthehumanresource

managementofAdministrative-Controlledgrouppany.The

authorarguesthatwecangeneralizeitshumanresources

managementwithone-standardization,two-functions,three-

outputs,whichmeansstandardizingthehumanresource

managementprocess;performingtheserviceandsupervised

functions;andexportingthecultureandtheinstitution.

行政控制型集团公司是指通过全资投入子公司，或者兼并子公

司，取得对子公司的绝对控制权，对子公司人事、财务、经营等实

施直接行政控制的集团公司。一般而言，行政控制型集团由二级公

司组成（集团总部和下属公司）。行政控制型管理模式以其高效率

被我国民营企业（特别是在紧密型运转的母子公司中）广泛采用，

实践证明也是非常有效率的。

集团公司管理模式多种多样，不同管理模式下的人力资源管理

差异性也很大。行政控制型集团公司的人力资源管理根据总部与下

属公司之间的集分权程度，又可分为三种管理模式：集权式管理、

分权式管理和适中式管理。

在实践中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般

会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权

式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是

最常见的一种人力资源管理模式。适中式管理是指集团总部掌握必

要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控

制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。这种人力资

源管理模式可以用一个标准、两种职能、三项输出来概括。一个

标准是指标准人力资源管理各项流程；两种职能是指总部的效劳和

监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。

科学标准人力资源管理各项流程

科学标准的人力资源管理流程为集团的扩张提供了一个可复制

的标准，保证流程从总部到子公司或工程公司的一致性，堵塞管理

的人为漏洞，这对实施异地扩张策略的集团公司尤为重要。

行政控制型集团应根据集权程度和战略规划，合理划分总部与

下属公司人力资源管理权限，科学设计并严格执行包括人力资源规

划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事任免等在内

的人力资源管理各项流程，这是实现集团与下属公司的有效连接和

集团对下属公司有效控制的纽带和前提。作为科层组织的集团公司

还需要根据价值创造的二八原那么，即公司中20%的人创造了80%

的价值，对集团和子公司的高层管理人员、中层管理人员、核心技

术人员与一般性员工按类别和层次分别设计相应的管理流程，在不

同的流程中，集团总部和子公司分别承当各自的职能。

加强对子公司的效劳和监控

行政控制型集团和下属子公司（或工程公司）之间的关系可以

比喻成哑铃，一头是集团总部，一头是子公司，中间的连接杠杆是

效劳和监控，一旦杠杆断了，集团对各子公司也就失控了。对下属

公司的效劳和监控是集团人力资源部的核心职能，由于失控造成巨

大损失甚至破产，这方面的例子也很多。拥有成熟管理模式和全国

地产业第一品牌的万科地产，刚进入上海经营不到两年，总部就对

上海分公司就陷入近乎失控的状态，当时上海万科公司根本上到了

总部水泼不进的局面，后来深圳集团本部对原有团队采取一锅端

的方式，重新派遣新的管理团队，万科才有了后来在上海市场的不

俗战绩。