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中国海外建设工程项目管理体系研究

1问题的提出

中国海外工程总公司作为典型的项目型企业，获取并高效地完成项目是

业赖以生存的方式。随着公司跨越式发展和业务全球化，不断提高公司对多项

目进行高效管理的能力，成为公司必须面对的挑战。

同时，在项目实施过程中如何对不同文化、知识背景和宗教信仰的员工进

行管理并开展属地化管理，使其迅速形成生产力也成为公司亟待解决的问题。

面对日益增长的规模和越来越宽的管理跨度，如何进一步提高管理的效率，整

合企业资源，改变目前项目管理的模式，逐渐提上了我公司的日程。

企业开始反思项目管理方的效益和效率问题。具体的有以下几个方面：

我们请项目管理的专家做过一轮又一轮的培训，可还是发现项目管理水平

并没有稳步增长，项目经理谈起理论一套一套的，可在具体实践上，还是对项

目管理的理论抱着怀疑的态度，项目管理体系管用吗？

我们的情况比较特殊，直接拿项目管理的体系来套用是否有水土不服的问

题？

我们花了许多钱引入项目管理系统，可还是发现大部分功能用不起来，问

题出在哪里？

造成这些困惑的理由是多方面的，概括起来主要是两方面的问题：一是

“横向立法”不系统，二是“竖向执行”效率低。

2先谈“横向立法”的问题

在项目管理体系的建设过程中，首先会碰到许多“点”上的问题。比如，

如何做好项目计划？如何在项目团队内部做好沟通工作？如何计算项目成本？

如何有效地进行项目控制？做好这些工作的前提是承担这些任务的人具有相应

的意识和技能。手段是培训、沟通与不断的完善。但是做好这些工作仅仅是解

决了“点”的问题，我们常常可以看到许多项目型的企业，拥有高素质的项目

经理，但项目管理的质量照样上不去，其原因就是“面”的问题没有解决好，

说得直白些，就是企业缺乏一个项目管理的框架，个人的技能没有上升到企业

层面。

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比如，项目经理是否具备市场意识，这是一个点的问题，而企业通过什么

措施保证项目经理具有市场意识，这就是面的问题，即“横向立法”不系统。

再谈谈“竖向执行”效率低的问题。许多企业是在局部层面上引进项目管

理体系，这种思路导致企业在解决一些问题的同时，又出现新问题。比如，项

目考核的问题，表面上看来，这是一个如何确定绩效指标的问题，但实际上，

这个问题依赖于企业整体的项目管理环境，客观的项目绩效的确定需要大量的

项目数据支撑，比如，项目的真实成本，项目的真实进度等，就这一点来说，

恐怕就不是单点的项目管理方法所能解决的。再比如，项目管理的理念和方法

落不到实处，可能就是因为企业没有建立起整体上的业务框架，导致在项目理

念实现的过程中出现互相冲突的现象，导致项目管理方法大打折扣，最终阻碍

项目管理方法的进一步应用。

3解决方案

企业中出现的一些问题是相互关联的，解决这些问题需要站在系统的高

度。需要企业从根本上建立起项目管理模式，将项目管理与公司的战略紧密结

合。项目管理不单单在项目内部实施，而应逐步演化成为公司整体管理的重要

组成部分，即实现“全面项目管理”即“基于项目的管理”。

基于项目的管理模式，其建立过程并不能一蹴而就，需要企业经过多年的

积累和持续改进，那么，企业应该如何建立相应的路线图，从而有条不紊地实

现目标呢？

概括来说，管理就是三件事，一是搭建组织架构，二是确定并不断优化管

理流程，三是为每一步流程制定工作标准。这其中要应用项目管理的工具、方

法，要使用现代化的信息网络手段，建立全面、及时、共享的企业项目信息管

理系统。

建立一个完整的项目运作体系需要方方面面的努力，因为其复杂，有时候

反而使企业产生了相应的困惑：如何才能抓住核心点？良好的项目运作体系可

以作到重点突破，通过一个良好的“点”切入，并以此为核心展开其它工作。

其核心就是：流程切入，系统配套。如下图：

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以流程为切入点，建立项目运作体系，需要有清晰的目标。这个目标，就

是要打通两大流程，并实现两者之间的集成：项目管理流程，形成从项目启

动、规划、执行、控制及反馈的循环；业务流程，以市场开发为例，就是市场

开发