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读《只有偏执狂才能生存》有感

前言

安迪·格鲁夫，参与了Intel的创建，1979年成为总裁，1987年兼任公司的CEO。在格鲁夫的领导下，Intel成为世界上最大的电脑芯片公司，并在美国《财富》杂志500家最挣钱的公司中排名第7位。他对商业思维的贡献在于提供了一种新的对付每个领导者所惧怕的噩梦时分的方法。这被他称为“战略转折点”的灾难，他自己就遭遇过好几次，但是在这位颇为警觉的领导者手中，“战略转折点”这个充满威胁的态势就被成功地转换为一种强有力的良性力量。

?波特的竞争理论

波特的竞争理论认为影响企业竞争力的因素有五个：

1、公司现有竞争对手的实力、活力和能力

竞争对手数量多不多？它们的资本雄厚不雄厚？它们是不是清清楚楚地瞄准了你？

2、公司供应企业的实力、活力和能力

供应企业数目是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉？它们是充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎委托，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？

3、公司的客户企业的实力、活力和能力

客户企业数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温婉的态度？

4、公司潜在的竞争对手的实力、活力和能力

这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能参加进来。它们可能比现有竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。

5、你的产品和服务项目采用其他方式投产或发送的可能

这种方式叫替代方式，使最致命的。新技术新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商务环境发生沧海桑田的变化。

在安迪·格鲁夫看来，还要第六个因素：

6、互补企业因素

互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品结合相结合，才能发挥更大的作用。

什么是战略转折点？

当企业中的某一部分发生了重大变化，超过了企业惯常能够承担的程度时，这时候，超竞争因素出现了，成败在此一举。上诉6个因素中的其中一个发生这类剧变叫“10倍速变化”，意味着该因素短期内势力增至原来的10倍。在10倍速因素面前，你可能失去控制自己命运的能力，企业发生了从未发生过的事，我们的决策与行动对企业不再起作用，也不知道如何重新控制它。

企业战略转折点

数学上，当曲线斜率的变化比率开始改变，比如由正转负的时候，就出现了转折点。企业的战略也如此，我们把这称为“战略转折点”。在这个点上，旧的战略被新的所代替，各种平衡因素无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替，使企业上升到新的高度。如果不经历转折点，企业就会先上升到一个高峰之后，滑向低谷。

在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋向未来的形态。怎么才能知道哪些情况意味着转折点的出现呢？认识这个问题需要几个阶段。首先，我们不安地感觉到情形与以往不同。客户的态度可能发生了变化，研发再也拿不出像样的产品，竞争对手正在窃取我们的生意，等等。

其次，我们对公司业务的看法和实际情况大相径庭。集团中的言行不一，暗示着一场未曾经历过的异常混乱正要爆发。

最后，出现了新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向。最终的结局是一套新的集团宣言诞生了，高层领导班子也改组了。

新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死谷探险，走了进去，心理就清楚有一些同行走不到谷的那一边。高层领导只指定了一个模糊的行进目标，并不顾伤亡人数；中层领导人就是支持上面的决定；一般员工毫无其他选择。大家都明白这是一场下巨额赌注的游戏，每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地点，爆发了圣战。同事之间，老友之间相互争斗。高层领导人要做的每一件事—确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气—都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事—执行政策、应付客户、培训雇员—也难上加难。

既然转折点是不定形的，那么我们怎样才能知道什么时候采取正确的措施，以变应变，来挽救公司和个人的前途呢？很遗憾，我们不能。但我们不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果我们能在公司仍然健全，外部业务仍能保护我们在内部试验新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保护公司的力量、雇员的利益和我们的战略地位。但是，那就意味着我们要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常相信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的激流，就只要靠感觉和个人判断能够作为我们的指南了。

如果度过战略转折点？

一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的、有些敏感的问题：管理层怎么情感上看待危机？一个高层经理的地位，是他对本行和本公司的尽心尽力的结晶。当企业陷入困境时，不论我们在商学院或管理培训班学到什么分析数据的妙招，