第十二章--.基于标杆管理的绩效考核.pptVIP

第十二章基于标杆管理的绩效考核;第十二章基于标杆管理的绩效考核;第一节标杆管理的形成于演变;2.什么是标杆管理？;教材的描述：不断寻找和研究业内一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核与比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

标杆管理的实质是模仿和创新，是员工有目的、有目标的学习过程。;好好学习天天向上;生活中标杆管理的案例;家长范的错误——对标的误区;二、标杆管理的产生背景;施乐公司的标杆管理;施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。

但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。

到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。

施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。;中国标杆管理思想

;三、标杆管理的发展与现状;（二）标杆管理的现状

1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之一。财富500强企业70%以上将标杆管理最为一项常规的工具。如ATT、柯达、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。

2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流中心。如海尔、中海油、李宁等

3..政府层面的应用

4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会的成立。;第二节标杆管理的作用与分类;二、标杆管理的分类;案例：

雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。

;;;;2.竞争标杆管理

同一行业的竞争对手和优秀者

要想取得市场竞争优势，就必须关注同一行业的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他们先进的管理方法。;案例：

中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势;外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。

;3.功能标杆管理

以行业领先者或某些企业（合作者）的优秀职能作为基准进行的标杆管理。技术和市场信息易共享。;;案例：

美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。;美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛??（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是