绩效分析报告(一看就明白).pptx

部门：集团人力资源中心

时间：

汇报人：

写作背景分析

为下阶段绩效工作改进提供方向

为业务部门绩效改进提供参考

构建清晰易懂的汇报结构

业务部门的绩效改进提供参考

重要数据分析

表格

图形

2重点问题分析

3意见征询及下阶段工作安排

考评综述

考核覆盖率

综述

1、考评综述

-保持优势、强化不足

■节点2:

考核结果综述

执行过程

-保持优势、强化不足

成绩、等级分布

■节点1:

1.1工作执行情况

6.优化指标，启动****财

年一季度考核工作

四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图

2.员工完成自评，提

交直属主管

3.上级完成评估

1.启动考评

time

time

考核覆盖情况

部门

总人数

(人)

应参考人数

(人)

实际参考

人数(人)

考核覆盖率

(%)

说明

成本管理中心

22

20

20

100%

两名试用期员工未参考

设计管理中心

7

7

7

100%

无

光明项目部

8

8

6

75%

行政经理、司机各一人缺考

西安项目部

6

6

6

100%

无

合计

43

41

39

95.12%

——

95分(含)以上

90(含)-95

85(含)-90

80分(含)以下

1.2考核情况概览

■■■■

考评综述

重点问题分析

3意见征询及下阶段工作安排

分部门分析

1、检测部门整体绩效达成情况，指导下阶段业

务改进重点；

2、为下个考核周期指标的调整提供参考依据

1、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否支

撑上一级目标的达成；

2、考评工作操作的规范性；

1、对个别指标的完成情况进行分

析\指标的纵向对比分析，提供业

务改进依据；

个体指标分析

1、依据指标间的逻辑关系，分析工作

流程上的问题；

2、检测指标设置的权重合理与否；能

否支撑关键绩效任务；

2

报告分析要点指标类型分析

2、重点问题分析

注：指标分析依结论的重要性进行安排；

分层级分析

3

分析的层层递进的原则

3、结论

分析问题的

过程

为什么会是这样的结论?

3、下一步改进方

结论是什么?

2、分析过程

1、数据

经理/副经理主管员工

一成本管理中心设计管理中心西安项目部一光明项目部

2.1指标层级得分情况分析

1、结果：成绩趋中、区分性最差；

现状：有计划但实际工作实施未严格按计

划进度开展，日常监测成为难点；主管一般依据日常工作进行综合评分，存在明显

主观性；

建议：细化计划及加强计划过程监测

3、结果：得分趋于居中

现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平

衡；

建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度

考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整；

2、结果：评分结果能体现了一定的

区分性，但欠严谨；

现状：有指标、有详细评估标准，积

累了一些日常数据监测作为评分依据，

指标类型

分析

3、行为/态度，93.40分

但监测工作未全面铺开；

建议：对于工作质量指标，全面监测、

2.2指标分类分析

2、工作质量，93.22分

建立指标监档案，定期反馈；

1、进度计划达成率，92.46

1.工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。

2.考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。

3.成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。

■■■

成本管理中心设计管理中心光明项目部西安项目部

一进度计划达成率■-工作质量指标行为/态度指标

2.3指标分部门分析

85

2.4得分偏低指标分析——计划及进度类指标

进度款初审工作按时完成率

统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门项目该指标算术平均得分；

招标计划(合同编制)按时完成

3、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度，

但关于工作的规范性有待加强。

2、过程质量指标，待优化；

(如：设计图纸合格率/不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格率)

1、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好；

(如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数)

小结：

从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善；

引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业

3、如何有效的运用结果

2、分析论证，提出行动性的思考

3、选择改进方案

1、结论是什