过程管理的23个条款.pdfVIP

过程管理的23个条款

一、流程管理容易导致僵化，不能适应业务的灵活性

流程管理可以对不同层次流程(1-5级)、不同成熟度的流程采取

不同的管理方法，该规范的规范，该灵活地灵活，来适应业务的特点。

流程管理也需要由流程团队来进行持续的改进，适应业务的变化。

流程管理绝对不能僵化，不能一成不变，要随着业务最佳实践的变化

而变化。

二、流程管理会影响创新、影响人的激情发挥

流程管理与创新并不矛盾，反而能够促进创新工作。例如，产品

研发的流程管理，能够使营销、客户、设计、制造、成本等部门的紧

密协作，促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认

识，大大提高效率。参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自

己的配合情况，可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优

势。例如，华为公司1998年与IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”，

极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等

部门合作中的混乱做法，提高了研发的效率和成功率，促进了海内外

市场业务的快速发展。2008年，华为公司申请的专利是全世界第一。

三、流程不能标准化，因为各地业务情况不同

流程标准化，不是一刀切、只有一个标准，可以有多个标准来适

合不同的需要。同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。

流程的标准化可以在不同层次进行，可以先在高层次的流程实现标准

化，等条件成熟后再在低层次流程进行标准化。一定程度的标准化对

于集团公司来讲，非常重要，是降低成本、发挥规模优势的做法。

四、精益流程管理就是精细化管理，精益=精细化，流程管理越

精细越好

“精益”不等于“精细化”，精细化是精益的一种表现形式。“精

益”是根据客户的关键需求，平衡质量与成本(性价比)，消除浪费，

高效率地完成任务。对于客户不在意的产品或服务细节(客户不愿意

为之付款的)，过度的精细也是浪费，因为客户不认可过度精细带来

的价值。所以，流程管理不是越精细越好，要根据情况，该精细的就

精细，该粗放的就粗放。随着客户需求的提高、降低成本和提高效率

的要求、企业管理成熟度的提高，流程管理往往会越来越精细。

五、参与流程管理工作是在日常运营工作之外的额外的工作任务

流程运营本身就是业务运作，是把业务活动作为流程要运作。流

程的持续改进是为了把业务做得更好，是业务改进的工作。所以，业

务人员参与流程管理工作不是额外的工作任务。业务流程管理不只是

流程岗的工作，业务流程的负责人是业务人员。流程岗作为流程管理

的专家，可以参与、帮助流程的设计与优化。

但是，如果流程管理的手册或说明书与实际业务运作脱节，就会

导致额外的工作。

六、流程管理是总办和流程岗的事情，业务部门不需要参与

流程管理的职责属于运作流程的业务部门。业务部门通过流程管

理来把业务运营做到更好，是流程的负责人，对流程运营的结果负责。

流程岗是流程管理的专业人员，掌握流程管理的方法论和工具，负责

一线公司整体流程体系的管理和协调，作为专家也帮助业务部门进行

流程优化工作。

七、进行流程管理仅仅是为了控制风险，防止工作中出错

控制风险很重要，是流程管理的目的之一。流程管理还有其它重

要目的：产品或服务的质量、工作效率、客户满意度、成本/费用、

速度等。

八、我们有制度，就不需要流程了

制度是规则、规定、要求，规定什么可以做，什么不可以做。简

单的制度也可能包括简单的实施步骤。流程是关于如何做、如何组织

工作以获取结果、多步骤和人际协调。通常情况下，有了制度还需要

流程来实现制度的要求。在流程手册中，要说明与流程相关的制度要

求。

九、流程管理是管理业务运作的步骤，只要有流程运作的步骤次

序正确就行了

流程的执行步骤是流程管理的重要部分，但只是一部分内容。

流程管理的其它内容：流程步骤的执行人及其技能要求，关键步

骤的输入输出的内容、表单、模板和质量标准，执行流程步骤的知识

管理(指引、技巧、经验教训等)，流程的输出/输入/过程的绩效衡量

标准KPI，流程团队的管理(组织结构、流程负责人、绩效管理)，流

程运作的机制(回顾会议、持续改进PDCA)。

十、流程管理只对事务性工作和中基层员工有效，不能帮助决策

工作，高层经理不需要参与流程管理。

流程类型中有事务型流程，也有决策型流程。有时候，决策型流

程的管理对企业的经营