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案例分析：《新兴市场跨国公司的崛起》
浅析新兴市场跨国公司的战略和进入市场方式
一、新兴市场跨国公司的战略
新兴市场跨国公司如何脱颖而出？源自它们采取了卓有成效的战略。我们把这些公司分成四种类型：
成本领先者
成本领先者的战略，就是利用其现有的低成本结构和大规模产销量，把业务拓展进发达国家的市场。
中国美的控股公司2010年销售收入超过172亿美元，其中的30%来自中国以外的60多个国家；志高集团2011年录得10.1亿美元销售收入，其中约38%来自中国以外的市场。
这些新兴市场跨国公司还在其国内低价市场的磨练中，掌握了节约精益型的商业模式。作为成本领先者的新兴市场跨国公司已经建立起创造低成本产品和服务的能力。它们坚持不懈地推动成本的降低。它们把低成本人力资源、更便宜的自然资源、国内巨大销量和规模等国家优势作为其全球竞争的优势。
知识杠杆者
知识杠杆者的战略，就是利用其现有资源与本土消费者和市场的相关知识，在其他新兴市场打造极具品牌影响力的业务。
塔塔汽车公司都往海外营销其汽车产品。它们懂得如何为道路路况糟糕、服务设施原始的新兴市场，制造那些不太富裕的消费者买得起的、坚固耐用的汽车。
塔塔这样的新兴市场跨国公司，把其在本土市场积累起来的关于新兴市场状况、消费者需求和局限的知识，应用到其他的新兴市场，取得了成功。塔塔汽车2011年就实现销售收入274.6亿美元，其中18.4%来自印度以外的市场。
虽然知识杠杆不是什么新战略，但是新兴市场整体上作为企业全球市场增长来源的重要性与日俱增，这使得知识杠杆成为当今具有更大意义的战略。
除了塔塔汽车公司，中国的志高和美的，俄罗斯的MTS也采用了知识杠杆战略。MTS是俄罗斯最大的移动手机运营商，2010年销售收入为112亿美元，在俄罗斯、乌克兰、乌兹别克斯坦、土库曼斯坦、阿美尼亚、白俄罗斯、印度提供移动通信服务。
利基市场/缝隙市场定制者
利基市场定制者的战略，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
这些兴市场跨国公司把它们的制造成本优势与新发展的低成本研发能力结合起来，其他新兴市场针对细分市场定制品牌产品和服务。
如黎巴嫩的MDS控股公司专注于商业服务及技术，运营地眯横跨欧洲、中东、非洲、中亚。
印度的Marico公司生产和销售的，是消费者洗澡前和洗澡后的护肤护发产品，业务遍及不丹、孟加拉国、印度、马尔代夫、斯里兰卡、尼泊尔、巴基斯坦、阿富汗、中东、埃及、南非、美国，2010年销售收入6亿美元。
像Marico这样的新兴市场跨国公司，瞄准的是老牌跨国公司忽视的或者不了解的新兴市场中的利基市场。这些利基市场定制者利用自己拥有的因而是更加灵活的生产设施，以及它们自己的低成本研发创新能力，在一个很小的地理规模上进行产品的调整与定制。
全球品牌创建者
全球品牌创建者的战略，是通过瞄准具体产品和细分市场的专注型创新，利用它们的低成本制造和研发能力，在发达国家的市场打造具有品牌影响力的业务。此外，它们常常通过有选择的并购活动，发展自己目前没有拥有的技能和资源，比如分销、品牌、国际化管理能力，等等。
中国的联想集团以收购IBM个人电脑业务，来实现并强化其全球业务。2011年销售收入达到215.9亿美元，其中57%来自海外市场。联想集团展现了通过收购来打造全球品牌业务。
结论：这四种战略在目标市场和公司能力上各有不同。
1.其差异首先体现在国际化战略中的市场焦点上。
一些新兴市场跨国公司主要聚焦于相似的新兴市场，它们在这样的市场上更快更容易取得成功。
其他的新兴市场跨国公司则更进一步，聚焦于不那么相似、不那么熟悉的发达市场，在那样的市场上成功不是万无一失的，需要经过长时间的努力才能实现。
2.这些战略的差异还体现在新兴市场跨国公司在多大程度上依赖其成本领先地位等现有的战略能力取得成功。
有一些新兴市场跨国公司利用现有的战略能力，拓展公司的业务。
其他的新兴市场跨国公司则有目的地通过发展研发、产品设计、品牌管理技能、管理流程及体系等新能力，来拓展公司业务。
二、新兴市场跨国公司进入市场的方式
EMMs在何处投资、进入哪个市场，试图获得的能力和投资方式方面都追寻着独特的路径，新兴市场的本土企业认为他们能到其它新兴市场找到自己的优势。
“新丝绸之路”之旅
EMMs更倾向于率先着手于“新兴市场对新兴市场”E2E的投资，然后再冒险进入发达经济体。
例如：华为的战略是首先进入新兴市场，然后再开发发达市场，先进入东南亚，利用在那里获得的经验进入非洲、拉丁美洲和东欧的发展中地区，最后才进入发达市场。
再如：中国电信，早期一直在非洲市场投资，利用技术
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