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【会计实操经验】全面预算管理，你的企业真的适合做么？

关于面度预算，相当一部分企业的CFO都有这样的体会：预算耗时

费力，结果却不尽人意；费用、投资计划好落实，收入、利润指标

难落地；不编心中无着落，编了又觉得靠不住……

为什么我们年年做预算，年年都遇到那些老问题？年年都在“低

水平重复”？

我们的预算真的需要编制得那么全面、那么详细完整么？

我认为，预算管理是一把双刃剑：运用得好，有利于战略的贯彻

与执行；运用得不好，既加大管理成本又固化经营战略，不仅事与

愿违，得不偿失，甚至给企业的经营带来毁灭性的打击。

以下四种情况，企业不拟实施严格的全面预算管理：

1．企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰。

一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析

与把握外部环境，结合自身的情况，制定出切实可行的战略，并有

效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年

度计划与预算是环环相扣的。

战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；战

略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案；年度计

划与预算则决定着如何实施战略，也就是更为详细的行动计划。预

算管理只是这一系列战略规划和管理中的一个环节。

就战略而言，也分三个层次，即公司战略、业务战略与职能战

略。企业首先应该确定的是公司整体的战略，是增长、巩固还是稳

定？是多元化经营，纵向、横向整合，还是一元化经营？对于多元

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化经营战略的公司，又如何整合其业务单元或产品线以取得最大的

竞争优势？在业务战略（分部层面的战略）上，也有两种基本的管

理思想：一是适应性战略方法（Raymand

MilesandCharlesSnow，1978）,二是竞争性战略方法（Ｍ

ichaelPorter,1980）。

传统的竞争战略主要分“成本领先”与“产品差异”两种战略。

例如，曾经是全球最大的ＰＣ生产与销售厂商ＤＥＬＬ公司，采取

专注于核心业务的公司战略，即个人电脑的生产与销售；其竞争战

略是“成本领先”战略，等等。在社会主义市场经济体制下，对于

竞争性的领域或行业，需要企业自己决定经营什么和如何经营，需

要企业自己进行SWOT分析，制定切合自身特点与优势的经营战

略。但中国不少企业仍未从根本上改变计划经济体制下的传统思维

或习惯做法，所谓的战略往往只是一些不切实际的、空洞的口号或

目标。如国内不少IT企业的战略目标为：“三-五年内成为中国IT

企业的前三强”，“成为国际一流的企业”，或“国内领先、国际著

名的企业”，如此等等；具体的经营战略也未经过认真的分析与研

究，故语焉不详，什么“发展与合作”战略、“加强资本运作”战

略、“实施品牌战略、集团战略”，等等。有些企业甚至没有战略

目标或中长期规划，借口“外部环境变化太快”或号称“相机抉

择”，今年做手机，明年可能做房地产，后年则紧跟时代潮流，经

营电子商务或网络游戏。

一个企业如果既无明确的使命、愿景、战略方向，也无明确的战

略目标与规划，则资源的初次分配就缺乏相应的基础。这样的企

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业，不适合实施严格的、全面的预算管理。

2．企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够。

企业除了必须有明确的公司战略、业务战略外，还必须有职能战

略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资源、财

务，以及研究与开发，等等。职能战略是用来支持或保障业务战略

实施的。

再举DELL公司的例子。前已论及，DELL的竞争战略采用的是

“成本领先”战略，其职能战略也与之相适应。在PC的销售上，

采用直销方式，节省了零销商的加价；在PC的生产上，按订单制

造，减少了库存数量与时间，节省了资金成本，并大幅度地压缩了

存货的贬值（此为PC企业的主要风险之一）；在产品的售后服务上

采用第三方服务的方式，避免了建立服务网络需要的大量投入；在

货款的催收上，DELL鼓励客户采用电子支付，既减少了坏账准备的

计提，又加快了资金的周转。还有一点值得注意，与Microsoft，

Intel不