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国有企业如何做好职业经理人差异化薪酬管理？

近年来，中央企业和地方国有企业通过试点，积极推进“自我革命”

式改革，成效初显。其中，国有企业职业经理人薪酬改革是推行职业

经理人制度“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”

四个主要环节中最受关注、最具难度的环节之一。推行国有企业职业

经理人差异化薪酬，需要自上而下的管理变革、观念革新和创新实践。

国有企业职业经理人薪酬构成

根据2020年7月国务院国有企业改革领导小组办公室制定的《“双

百企业”推行职业经理人制度操作指引》，国有企业职业经理人的薪

酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分组成。

一、基本年薪

根据权属公司业务特点，分为管理类、投资类、运营类、生产类等不

同类别，参照行业薪酬水平，确定人均基本工资。

二、绩效年薪

绩效年薪根据权属公司的年度考核结果兑现。年度考核主要从业绩类

指标、保障类指标（党风廉政建设、党建工作）、工作类指标（投资

管理、合规管理、风险防控、团队建设等）三个方面按相关制度进行

统一考评。

三、任期激励

可以体现不同业务单位团队成员的薪酬水平及市场竞争力。企业将三

年来集团战略实施情况的评价，做为任期薪酬制定的基础考虑因素，

并适当与核心经营指标挂钩，如EVA（经济增加值），激励职业经理

人为股东创造更多价值，并通过现金递延支付方式进行兑现。

国有企业职业经理人中长期激励

以价值、战略、业绩及市场四个维度为导向，增强激励的系统性和整

体协同性，激发组织活力，建立事业共创、风险共担、收益共享的多

元激励机制，以达“力出一孔、利出一孔”目的。

一、股权激励

上市公司以限制性股票、期权激励为工具，引导经理人与核心骨干员

工关注公司长期价值，通过做强做优做大企业实现收入增长的目的。

二、员工持股

对拟上市公司实施员工持股（战略配售）计划，进一步绑定经理人、

核心骨干与股东利益，激发经理人与核心骨干员工的创业激情，通过

做强做优做大企业实现收入增长的目的。

三、超额利润分享

对市场竞争激烈的商业一类企业，建立超额利润分享机制，推动企业

不断提升效率，激发企业活力，赢得市场竞争。

四、现金性战略激励

除上述中长期激励外，对战略清晰的业务单元，配合五年战略规划，

以三年为周期进行战略评价，开展现金性战略激励。

国有企业职业经理人差异化薪酬实效

坚定推进“以市场标准定薪酬、以业绩考核定收入”为重点的制度改

革，充分调动职业经理人干事创业的积极性和主动性。

一、突出市场化，增强专业人才队伍活力

国有企业正在全面推行经理层任期制和契约化管理，在权属公司试点

推行职业经理人制度，探索建立容错纠错程序，积极营造“实心干事、

科学作为”的发展氛围。探索推行“首席制”，面向社会招引首席规

建师、首席产经师、首席架构师、首席数据官等高级专业人才，企业

经营管理层市场化选聘比例大幅提高，不断提升人才队伍专业化水平。

企业中层及以上管理人员开展公开竞聘上岗，变“伯乐相马”为“赛

场选马”。

二、突出中长期激励，激发员工潜能

当前，国有企业一般根据集团内各板块特点，设置分业态、分层级、

分序列的市场化薪酬标准，构建与职责能力相匹配、与企业类型相适

应、与市场竞争相兼顾、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配体系。

强化业绩目标和绩效水平双对标，在下属创投类、金融类企业施行项

目跟投机制，采取强制跟投、自愿跟投等方式，激励、倒逼跟投人员

提升业务能力和管理水平。以骨干员工持股破解混改类企业激励难题，

坚持以岗定股，专门设计系数突出关键岗位导向，构建企业、员工利

益共同体。

三、突出差异化薪酬分配，打破收入底板

遵循价值与贡献对等原则，通过绩效联动、超额收益奖励拉开分配差

距，实现业绩目标和奖励水平双对标。探索在分类考核、分类核算基

础上的差异化工资总额决定机制，适应科创项目投资特点，在下属科

创投集团率先推行整体性、周期制考核，实施工资总额单独预算管理。

通过“末位调整”制度，推动薪酬分配向高效人员倾斜，向上打开优

秀企业负责人收入增长空间，向下打破低效亏损企业负责人收入底板。

调研数据显示，2020年，某市属国有企业下属企业负责人薪酬总额

差距最高达9倍，预计2021年将进一步扩大至10倍以上。

当前国有企业职业经理人薪酬存在的问题

一、工资总额管理机制不够灵活

总体来说，多数国有企业都反映工资总额不够灵活。一方面，在高度

市场化环境中，试点企业职业经理人薪酬普遍处于市场较低水平。以

市场化程度较高的某集团为例，遵循业绩与薪酬双对标原则分析，结

果显示，市场化程度较高的二级公司经营业绩可