门市销售的利润中心制度-(2)样本.docVIP

二、门市销售利润中心制度

第一条利润中心组织系统(图所表示)

第二条组织标准

(一)本企业业务及管理需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部经营。

(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定方针及分配盈利目标，经营该中心所属资源，实施盈利活动。

(三)管理(事业)部支援各事业部经营，其下设：

1.总务人事：分别支援各部庶务、人事工作。

2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并帮助办理相关账务及财务调度和收支。

3.资材：提供商品、零件品、包装材料等采购和仓储服务。

4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。

5.企划：开发新产品，分析各部经营管理情况，研究有效经营管理方法，帮助各部提升其经营效能。

第三条管理方法

（一）总裁为本企业最高实施主管，实施达成企业年度投资酬劳率目标全盘经营工作。

（二）各事业部责任人(经理)秉承总裁指示，指挥所属利润中心，负责实施各该部年度盈利目标，如不能达成盈利目标，应有自请让贤另调她职风度和决心。

(三)管理(事业)部费用，须予计入商品成本内，并加上合理利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。

(四)各事业部为经营之所需，可经总裁同意后，向管理(事业)部贷款，计息方法以下：

1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。

2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。

(五)管理(事业)部每个月10日以前列报各事业部资产负债表及损益表，供各该事业部责任人及总裁决议之需，同时列报各所属中心成本费用，供作事业部责任人管理依据。

(六)各事业部除营业活动外，一切对外承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹备理。

(七)人事任免、调动、核薪及相关从业人员福利等事项，各事业部责任人全部有参与决定之权，惟须依企业要求，由管理部统筹备理并公布之。

(八)商品相关手续：

1.订货步骤：

订货人(店长或经销商责任人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货步骤(管理部主动配销步骤亦同)：

管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部

3.退货步骤：

退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部

4.上列订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。

5.事业部商品销货或退回，须按统一发票措施及营业税法要求办理。

(九)财务会计事务办理要求：

1.各事业部相关现金和票据收付，标准上均集中于管理部财务单位办理，但零星开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每七天列清单报销一次。各中心周转金额视业务需要另订之。

2.管理部财务单位每日应就已实施收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。

3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部责任人核定。

4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

5.事业部相互间商品调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入账金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。

第四条资产划分

(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。

1.企业现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方法拨入各事业部内部账户，现金保管于管理部财务会计单位。

2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。

3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。

4.企业现有负债，依资产和负债百分比分配于各事业部。

(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁同意后向管理部贷款，但需照上列要求计息。

(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交设备，视为事业部资本，一次点交零件品、成品，视为事业部周转金。点交数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管和利用。

(四)各事业部对于原有生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。

第五条奖励及分配

(一)每十二个月度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩下额优先填补上年度亏损，再提公积金和发放股息、从业人员奖励金。

(二)各事业部应得从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。

(三)各事业部当年度结算奖励金，标准上均应于第二年2月底前发放。

(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

(五)各事业部经管财物，于年底盘点时，如发觉有短少，须于发放奖金时扣回。

(六)相关事业部目标编定和绩效评定另依相关要求办理。

第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。