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导入案例：丰田的过程
改进
丰田经过13年的努力，
到1950年才累计生产
了2685辆汽车。
当时福特公司的鲁奇工
厂一天就要生产7000
辆汽车。
资源匮乏告诉日本人，日本不能按美国的方式
（大量生产）发展企业，必须在有效利用每一份
资源的基础上努力改进质量。也就是要让质量改
进和节约资源统一起来，实现双重目标。
丰田的过程改进
1950年，丰田英二到福特公司进
1950年，丰田英二到福特公司进
行了3个月的参观学习。他发现福特
行了3个月的参观学习。他发现福特
公司用一组压床来专门生产某一种特
公司用一组压床来专门生产某一种特
定的零件。这样，制造车身的冲压设
定的零件。这样，制造车身的冲压设
备就需要几百台，由于对数量的追求，
备就需要几百台，由于对数量的追求，
忽视由于检修或待料等造成的停工、
忽视由于检修或待料等造成的停工、
由于产品质量问题而修理或再生产以
由于产品质量问题而修理或再生产以
及大量半成品和成品库存等现象，产
及大量半成品和成品库存等现象，产
品转型缓慢，分工过细。所有这一切，
品转型缓慢，分工过细。所有这一切，
对小小的丰田而言，都是致命的。回
对小小的丰田而言，都是致命的。回
到日本后，他和大野耐一得出一个结
到日本后，他和大野耐一得出一个结
论：大量生产方式不适合丰田。
论：大量生产方式不适合丰田。
丰田英二
丰田的精益生产
准时由大野耐一建立。根据市场的拉动，只生
产市场需要的产品。在它的整个生产/供
生产应链上贯彻拉动原则，只补充已消耗的物
品。
精益预防的邀请戴明对生产方式变革进行指导，并践
行戴明质量观，使产品质量在制造过程中
生产质量观得到保障。
小组充分发挥小组团队的作用。每个岗位
上都有让生产线停止的开关，员工发
团队现问题都可按开关，团队解决问题能
力大幅提高。
精益思想的延伸
制造过程供方关系
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